| Головна |
| « Попередня | Наступна » | |
Глава 1.2. Кадрове планування на підприємстві |
||
|
За останні роки (1991-1997 рр..) Ідеологи економічних реформ в Росії почали геть заперечувати необхідність як централізованого, так і децентралізованого планування взагалі. Здається, що це волюнтаристський підхід, який не має під собою ніякої наукової основи, так як планування було і залишається основою як на державному, так і на корпоративному рівнях. І доказів тут ніяких не потрібно. Кадровому планування на підприємствах Росії та інших країн присвячені наукові праці багатьох вчених (В.Ладанов, І.Сілін, Б.Генкін, В.Глухому, М. Мескон, Е.Коротков, Е.Старобінскій , В.Травін і багато ін.). Позиція цих авторів по відношенню до кадрового планування практично адекватна, за винятком деяких методичних підходів. Кадрове планування починається з аналізу діючої структури управління персоналом та розробки нової оргструктури відповідно до цілей розвитку підприємства та кадрової стратегії. Кадрове планування включає в себе розробку кадрових завдань, кадрової стратегії, кадрової цілі і ефективних кадрових заходів. На думку В.Травіна і В. Дятлова кадрове планування має охоплювати три етапи: інформаційний етап. На цьому етапі проводиться збір статистичних даних та іншої необхідної інформації, її обробка і аналіз кадрової ситуації, а також ймовірних варіантів її розвитку в перспективі; етап розробки проектів кадрового плану. Аналіз кадрових ситуацій і перспектив їх розвитку створює основу для вироблення альтернативних варіантів. На цьому етапі проводяться дослідження альтернативних проектів кадрового плану та їх впливу на досягнення кадрово-економічних цілей. Цей етап найбільш трудомісткий і вимагає високого професіоналізму працівників кадрових служб; етап прийняття рішення, тобто твердження одного з варіантів плану як обов'язкового орієнтиру для організації діяльності кадрових служб. Розробляється план з кількісними і якісними показниками відповідно з організаційною структурою і чисельністю штатів. Обов'язковою умовою при плануванні необхідних штатів є й визначення пов'язаних з цим витрат. До числа основних завдань кадрового планування можна віднести: определленіе джерел кадрового забезпечення підприємства (випускники вузів, рекомендації посередницьких організацій, вільний найм); кадрова адаптація та її стабілізація (розробка конкретних заходів по мотивації і закріпленню кадрів); професійний і посадовий ріст управлінського персоналу (посадові інструкції, система перепідготовки та підвищення кваліфікації, критерії оцінки кадрів, розробка ступенів посадового зростання); форми і методи раціонального використання управлінських кадрів відповідно до отриманої кваліфікації і чисельністю (визначення оптимальної чисельності, форм і систем мотивації, використання управлінського персоналу у відповідності з отриманим освітою і кваліфікацією). Загальне керівництво та управління кадровим потенціалом здійснює відділ кадрів (ОК) відповідно до функціональними обов'язками та посадовими інструкціями. Орієнтовна оргструктура і методи розстановки кадрів приведені на малюнках? ВІДДІЛ КАДРІВ 4 4 4 4 - Планування та контроль Кадри Сфера обслуговуючи-ня Рада підприємства Статистика Рас Йоди Порівняння планових Ш Посадові інструкції (описание ания робочих місць) Менеджмент кадрів Система про плати праці Порівняння з іншими формами оплати праці Бюджет відділу Використання ЕОМ Їдальня Телефон Телефакс Телекс Планування Комітет економіки Загальні збори Тарифні договори Робочий час Пенсія Прийняття на роботу Звільнення Розрахунок з кадрами Оцінка робочих місць Заробітна плата Підбір кадрів Турбота про людей (у тому числі про пенсіонерів) Прийняття на роботу Звільнення Ріс.1.7. - Структура управління відділу кадрів Розстановка кадрів для оптимального досягнення цілей підприємства Право на керівництво випливає з факту, впадаючи ня фірмою або з призначення на відповідний пост контрольним радою акціонерного товариства . Керівництв про у власному розумінні - Зарплата - Робочий час Робочі місця - Посадова інструкція - Місце в піраміді підпорядкованості - Умови роботи, соціальні блага ДезЕгіроганій гюпннмвчій Збір інформації Зйракгернстакн співробітникам Підвищення сочруднікш по спугжбе Підвищення кваліфікації оочрудніко! ПпаНІрОЕЗНІе It організуйте 8ЩЕІ Кошрот Турбота про співробітників Оперативно Стратегічно Соціальні блага Участь у прибутках Планування кар'єри Планування задоволення потреби в кадрах Підвищення кваліфікації кадрів Система кадрів і соціальні системи Організація кадрів Навчання і підвищення Основні принципи керівництва Стиль керівництва та особиста поведінка керівника Процес прийняття рішень Прийоми подолання проблем Прийоми вирішення конфліктів Допомога радою Прийоми менеджменту Прийоми мотивації Стиль комунікації (ділового спілкування) Рис.1.8. - Керівництво кадрами Планування кадрового потенціалу повинно передбачати планування витрат на його утримання, так як величина цих витрат досить істотна і коливається в межах 1025%. У структуру витрат на утримання персоналу включаються витрати: заробітна плата; відрахування на соціальне страхування; всілякі посібники; техніка безпеки; страхові доплати; оплата відпусток; захворюваність та інвалідність; витрати на організацію виробництва; одноразові допомоги; житлова допомога; соціальне забезпечення; страхові доплати; спецодяг; медична служба; навчання та підвищення кваліфікації; - транспортні витрати та ін На відміну від підприємств нашої країни, де витрати на формування кадрів управлінців або робочих враховуються окремою статтею в собівартості виробництва продукції, у фірмах західних країн вже в 60 - і рр.. була відпрацьована теоретична модель "економічні оцінки людських ресурсів" з управління персоналом. Модель була розроблена в Мічиганському університеті, яка вперше була апробована в компанії "Ар Джі. Баррі корпорейшн". Суть даного методу полягає в тому, що в спеціальних рахунках враховуються витрати на "людські ресурси", які розглядаються або як довгострокові вкладення, або списуються як втрати. Найважливішими статтями витрат є відбір персоналу, введення в посаду, навчання в процесі роботи у фірмі, виплати на соціальне страхування та інші вкладення в персонал. Догляд цінного працівника з підприємства до закінчення терміну амортизації витрачених на нього коштів, хвороба, смерть прирівнюються до втрат капіталу. За останні 10 років багато фірм стали застосовувати на практиці модель "облік витрат на заміщення працівника". При звільненні з підприємства кваліфікованого спеціаліста, додатково враховуються втрати зниження обсягу виробництва в результаті утворення вакантної посади, зниження продуктивності праці, низьку продуктивність знову прийнятого працівника в період його адаптації. Схема такої оцінки наведена в роботі А. Ісаєнко (див. табл. 1.1.). кожних 5 найнятих) Перевірка рекомендацій 45 хв. 7 Співбесіда 12:00. 45 хв. за середньою ставкою, 45 хв. за ставкою керівника 135 Оформлення особової справи 3:00. 29 Оформлення (внесення в платіжну ве-відомість та інші документи, в пам'ять ЕОМ) 15 хв. 2 Витрати відділу людських ресурсів 17 год. 163 Разом 1449 Навчання Нормальне навчання 15 год. семінар з 5 слухачами за ставкою 50 дол на годину 150 Час працівника 15 год. 164 Навчання на робочому місці Час керівника 20 хв. в день, 60 днів 433 Час помічника з числа товаришів по службі (за 10,9 дол на годину) 218 Додаткове навантаження товаришам по службі 20 год. по 10,9 дол на годину 218 Зниження продуктивності праці в середньому на рівні 80% від нормативної протягом 2 міс. 756 Виправлення додаткових помилок 20 год. на виправлення фінансових доку-ментів, 4:00. машинного часу (по 90 дол на годину) 578 Разом 2517 ВСЬОГО: 6008 Повні витрати на заміщення посади бухгалтера в розглянутому прикладі реальної промислової компанії середнього розміру визначені в 6 тис. дол Обстеження та розрахунки, проведені в інших компаніях, показали, що при повної інвентаризації всіх витрат і можливих негативних аспектів, які супроводжують високу плинність кадрів, вони становлять: на заміну робочих 7-20%, фахівців 18-30%, на заміну керуючих понад 20%, в окремих випадках 100% річного окладу. Навіть з урахуванням умовностей припущень, прийнятих в оцінках, наведені дані підтверджують необхідність зміни традиційного підходу наймача до політики найму та звільнення роботі з персоналом. Оцінка втрат від заміни персоналу на наших підприємствах або зовсім не проводиться (що характерно для більшості підприємств), або оцінюється укрупненно за трьома факторами: зниження продуктивності праці з моменту подання заяви про відхід до фактичного догляду (25%); прямі втрати підприємства (час між звільненням працівника і працевлаштуванням нового працівника - 30-40 днів); зниження продуктивності праці в період адаптації нового працівника на 25% протягом 30-60 днів. Запитання для самоперевірки: Які етапи на думку В. Травіна і В. Дятлова охоплює кадрове планування? Перерахуйте основні завдання кадрового планування. Опишіть структуру управління відділу кадрів. Опишіть керівництво кадрами. Що входить у витрати на заміщення працівника. |
||
| « Попередня | Наступна » | |
|
|
||
Інформація, релевантна " Глава 1.2. Кадрове планування на підприємстві " |
||
|
||