| Головна |
| « Попередня | Наступна » | |
Обмеження ефективної роботи колективу. |
||
|
На окремих стадіях розвитку колектив може раптом виявити, що зростання його показників загальмувалося. Один із симптомів з'явилися обмежень - це психологічні конфлікти і невисокі результати. Корисно проаналізувати найбільш типові обмеження, тому що, зрозумівши їх, легше вирішити проблеми колективу. Ми виділяємо обмеження, з якими колективи часто стикаються. Невідповідність керівника і колективу. Лідерство і керівництво - це найважливіші фактори, що визначають якість роботи колективу. Керівник, який не хоче застосовувати колективний підхід або якій бракує уміння використовувати цей стиль керівництва, придушить будь-яку ініціативу, спрямовану на створення колективу. Хороший керівник завжди звертає особливу увагу і показує особистим прикладом, як доводити питання до повного вирішення. Ефективний керівник колективу створює умови для ефективної роботи групи. Поганий керівник не є "мотором" колективу і поступово руйнує умови і методи ефективної праці в групі. У табл. 2.5.14 дана характеристика керівництва за критерієм ефективності роботи з колективом. Некваліфіковані і не розвивається співробітники. Колектив - це більше, ніж сума особистостей. Потрібен збалансований склад співробітників, які можуть працювати разом. У будь-якому колективі є різноманітні функції, і аналіз таких ролей допомагає створити збалансований і повнокровний колектив. Можна виділити такі взаємодоповнюючі ролі, як організатор, генератор ідей, критик, експерт, зв'язковий, діловод, які сприяють інтенсивному взаємодії і роботі за методом "мозкового штурму". Буває, що кожен співробітник бере на себе одну або більше з перерахованих ролей. Якщо ж якусь роль виконувати нікому, то колективу доводиться заповнити цю прогалину. Якщо членам колективу не вистачає елементарних навичок, то навряд чи будуть отримані корисні ре-зультати. Потрібно добитися поєднання професійних і людських якостей, які в сукупності тільки і дозволяють успішно справлятися з роботою. Потреби в тих чи інших якостях неоднакові в різних колективах. Завдання керівника полягає в створенні і підтримці обстановки саморозвитку на основі безперервного навчання. Таблиця 3.11. Характеристика керівника за критерієм ефективності роботи з колективом Низька ефективність Висока ефективність? Низький масштаб управління, орієнтація на вирішення оперативних завдань Високий масштаб управління, орієнтація на вирішення стратегічних завдань Відсутність чітких ланцюгів і критеріїв для колектив-тива Чітка постановка простих і ясних цілей для колективу Не вважається з переконаннями інших людей Чесний по відношенню до переконань інших людей, і вони теж вважають його чесним Повністю централізує повноваження в своїх ру-ках, використовуючи їх не завжди за призначенням Використовує делегування повноважень в якості засобу досягнення мети і розвитку Низьке працьовитість і зневажливе ставлення до праці ("робота абияк") Висока працьовитість і працездатність (" мотор колективу ") Неправильно використовує мотивацію людей до праці Володіє теорією мотивації і розумно її застосовує Низький авторитет керівника в колективі (" за очі говорять погано ") Володіє високим авторитетом в колективі Має кваліфікацію, яка не відповідає зани-травнем посади Високий рівень професійної квалі-фікації , підкріплений дипломами, Атте-статей, працями, сертифікатами і т. п. Розпливчасті критерії в роботі та оцінці підпорядкованих-наних Має чіткі критерії та показники оцінки праці підлеглих Чи не прагне завоювати довіру і відданість у колективі Хоче і може надати і отримати вза-мен довіру і відданість Приховує свої слабкості, не завжди здатний захисту пра-тить колектив у важких ситуаціях Володіє достатньою силою, щоб збереженні-нитка цілісність і положення колективу Не виявляє особливого інтересу до потреб членів колективу Здатний сприймати побоювання і потреби своїх співробітників, поважає їхню гідність Намагається прикрасити і затушувати фактичні явища Чесно і прямо дивиться в обличчя фактам Чи не піклується постійно про розвиток індивідуумів і групи в цілому Заохочує розвиток індивідуумів і групи в цілому не володіє технікою ефективної роботи Встановлює і підтримує ефективні прийоми роботи Не може організувати роботу співробітників так, щоб вона приносила їм повне задоволення Намагається зробити так, щоб робота була джерелом задоволення, натхнений-ності та винагороди Зловживає службовим становищем в особистих ланцюгах (машина, блага, премії) Соціальними благами користується як рівноправний член колективу Часто вживає спиртні напої, випиває з "оточенням" в робочий час Завжди дотримується правила не пити в робочий час Ми визначаємо розвинених співробітників за такими ознаками: енергійний, веде правильний спосіб життя; вміє впоратися зі своїми емоціями; готовий відкрито викладати свою думку; може змінити свою точку зору під впливом аргументів; займається самоосвітою і завжди готовий підвищувати кваліфікацію; шукає шляхи вирішення проблеми, а не причини для відходу від неї. Ті, хто часто домагається успішних результатів, тяжіють до активного відношенню до життя. У їхніх руках справу спирається, і вони шукають собі нових труднощів. Вони хочуть знати про себе побільше і зацікавлені в отриманні зворотного зв'язку від колег. Вони вітають конструктивну критику, визнають, що час і енергія мають межі, і тому намагаються якнайкраще застосувати ці цінні ресурси. Сильні співробітники - це найкраща підтримка для самих себе, і вони додають сили колективу. 3. Поганий соціально-психологічний клімат. Часто виявляється, що в колективі об'єднані люди з самим різним минулим, з різними ціннісними установками і життєвими планами. Колективний підхід розвиває і заохочує прагнення бути особистістю. Відданість співробітників керівнику - одна з ознак позитивного клімату. Відданість колективу потрібно розвивати свідомо, оскільки вона рідко виникає сама по собі, поки кожен із співробітників особисто не вирішить направити свою енергію на колективні цілі. Зростання відданості - це показник зрілості колективу. Емоційні узи між співробітниками зміцнюються, і вони легше досягають спільних цілей, причому співпричетність викликає величезне задоволення. У колективі виникає теплота, що поєднує прямоту і чесність з турботою про благо кожного. Ще один важливий аспект колективізму - це доброзичливість і взаємопідтримка. В одному випадку колектив дозволяє відчувати себе сильніше і впевненіше, в іншому - люди скаржаться, що у них йде постійна гризня. Добре, коли є високий ступінь взаємної підтримки. Її потрібно порівнювати з відкритим протиставленням, при якому всі важливі питання відкрито ставляться і обговорюються. Якщо між співробітниками виникають розбіжності, то про них краще сказати привселюдно. Коли важливі питання залишаються невисловленими, клімат в колективі стає оборонним - люди приховують свої погляди, вважаючи за краще бути зручними, а не природними. Керівнику належить важлива функція в підтримці доброго клімату. Для цього йому потрібно завжди вислуховувати обидві конфліктні сторони і не поодинці, не витрачати час на збирання пліток і наклепів, прагнути до того, щоб конфліктуючі сторони досягли згоди і продовжили спільну роботу, а в разі неможливості мирного результату-звільнити "зчепилися" співробітників, щоб іншим було неповадно. У деяких колективах утворюється якийсь змова, коли люди і події не аналізуються критично, гальмується вільний потік суджень і коментарів, підтримується важливий, але пригнічений клімат. Члени колективу можуть перешкоджати відкритості з кількох причин: ввічливість - члени колективу вважають, що громадський етикет виключає конфронтацію; боязнь "втратити обличчя" - людям здається, що критика з боку колег може призвести до падіння їхнього авторитету: небажання "розгойдувати човен" - сотрудніОкі вважають, що критика оголює слабкості і підриває моральний клімат; брак кваліфікації - члени колективу не відчувають в собі вміння конструктивно проводити інновації, їм не вистачає вміння аналізувати і проводити особисті зіставлення, і вони прагнуть "відсидітися". Корисний розбір конкретних проектів і результатів повсякденної роботи, на якому навчається колектив. Люди збираються разом, щоб обговорити сильні і слабкі сторони виконаної роботи, відкрито висловлюють свої особисті судження і приймають негативні оцінки без озлоблення. Щоб домогтися успіху, члени колективу повинні вміти висловлювати свою думку один про одного, обговорювати розбіжності і проблеми без страху здатися смішними і не побоюючись помсти. Якщо члени колективу не бажають висловлювати свої погляди, то даремно втрачається багато енергії, зусиль і творчості. У ефективно працюючих колективах не уникає делікатних і неприємних питань, а беруться за них чесно і прямо. Зіткнення поглядів, якщо його направляти належним чином і конструктивно використовувати, веде до зростання взаєморозуміння між співробітниками. Результатом позитивного конфлікту стає відкритість, ослаблення напруженості, поліпшення відносин і зростання довіри. По роботі зазвичай доводиться мати справу з іншими групами підприємства, але іноді якість такої взаємодії низька. Досить часто зв'язку незадовільні, загальних цілей не вистачає. Лідеру колективу відводиться особлива роль у зміцненні зв'язків з іншими колективами, і він в силах зробити багато чого для запобігання ворожості, виникнення співробітництва та усунення міжособистісних конфліктів. Ось деякі поради щодо поліпшення клімату: знайдіть спільні цілі; добийтеся особистого взаєморозуміння; вишукайте можливості для регулярного спільного вирішення проблем; створіть клімат довіри між колективами. Нечіткість мети і критеріїв роботи. Здібна і зріла команда людей зазвичай буває в змозі досягти мети, якщо кожен ясно уявляє собі бажані результати. Члени колективу швидше присвятять себе якоїсь мети, якщо вони поділяють її і вважають певною мірою власної метою. Домогтися такої згоди буває нелегко, але це істотна передумова успішної колективної роботи. стратегічні цілі не повинні часто змінюватися, т. к. люди за природою консервативні: тактичні цілі обговорюються і поділяються усіма зацікавленими співробітниками; області відповідальності визначаються за участі кожного і всіх; в розділ кута ставляться кінцеві результати, а не плани дій; тактичні цілі ставляться таким чином, щоб чітко вказати необхідний результат, способи оцінки і періодичність контролю; зміна зовнішніх обставин може вносити корективи в поставлені цілі; критерії роботи повинні по можливості бути конкретними, з прив'язкою до термінів, і піддаватися вимірюванню; особисті цілі повинні групуватися в колективні за принципом "матрьошки". Колективні та індивідуальні цілі потрібно міняти з плином часу. Є нескінченна безліч прикладів того, як колективи мали ясні цілі спочатку, але поплатилися за своє невміння коригувати їх згодом. Колектив, який дивиться вперед, передбачає труднощі, використовує всі можливості, конкретизує цілі залежно від досвіду, в кінцевому рахунку доб'ється успіху. Якщо справи пішли погано і причина в критеріях роботи, керівник зобов'язаний зайнятися цільовим плануванням. Низька результативність роботи колективу. У деяких колективах є позитивний клімат і ефективне керівництво, але не вистачає результативності та ініціативності. У підсумку результати виявляються низькими, незважаючи на загальну компетентність. Мета групової роботи - отримати відчутні результати, що відповідають потребам організації. Якщо навіть в колективі хороший моральний клімат, але низькі результати, то він не виправдовує свого існування. Хороший колектив орієнтується на високі результати, що помітно впливає на спосіб дій. Всередині колективу досягнення визнаються і винагороджуються. Винагорода не обов'язково зводиться до грошей, адже для багатьох визнання їх особистого внеску настільки ж цінне, наскільки певна сума готівкою. Люди отримують набагато більше задоволення від роботи в колективі, де результати значно вище середніх. Змагання - це великий стимул. Воно сприяє зростанню особистого професіоналізму, викликає гордість і дозволяє людині відчути свою цінність. Іноді зниження результативності пов'язано з низьким рівнем участі членів групи в процесі прийняття рішення, тому що має місце зниження причетності. Розумні методи роботи та ефективний процес прийняття рішень потрібні будь-якому колективу. Особливої уваги заслуговують такі питання: спосіб прийняття рішення; збір і надання інформації; взаємозв'язки всередині і поза колективу; ефективність розпорядження ресурсами; процес аналізу рішень; спосіб оцінки нових завдань; критерії вимірювання ефективності; частка участі в узгодженні рішень; контроль виконання рішень (керівником або членами групи). У хорошому колективі методи роботи відточені настільки, що вони стають неформальній, але суворою дисципліною. Люди вчаться застосовувати якісні та кількісні критерії. Окремі співробітники набувають особисті навички, які отримують визнання і іс-користуються в колективі. На засіданнях панує дух компетентності і рідко буває нудно. Колектив швидко рухається вперед і підтримує високий темп, але при цьому високий рівень особистої уваги і простота спілкування забезпечують розробку всіх відповідних питань. Іншими можливими причинами зниження результативності можуть бути: неправильна організація робочих місць; відсутність нормування управлінської праці; низька техніка особистої роботи співробітників; нечітка регламентація управління, яка потребує зміни положень, інструкцій і т. п.; перерозподіл функцій управління між членами групи; зміна ролей всередині колективу, пошук нових неформальних лідерів. Таким чином, програма створення колективу складається з визначення вимог до лідера колективу (групи), чіткого слідування принципам формування ефективного колективу, розуміння стадій його розвитку і найбільшої уваги до етапів результативності та ефек-тивності, врахування обмежень ефективної роботи колективу. |
||
| « Попередня | Наступна » | |
|
|
||
Інформація, релевантна "Обмеження ефективної роботи колективу." |
||
|
||