Головна
ГоловнаЕкономікаМенеджмент → 
« Попередня Наступна »
ЛІЦАРЕВА Є.Ю.. Навчальний посібник з курсу «Управління персоналом». Томськ, 2002 - перейти до змісту підручника

Контроль

перевірка якості діяльності персоналу за допомогою зіставлення проміжного / фактично досягнутого рівня, кінцевих результатів та рівня, встановленого нормами, нормативними документами організації. Це процес, що забезпечує досягнення цілей організацією, який необхідний для виявлення і вирішення виниклих проблем раніше, ніж вони стануть незворотними. Контроль за діяльністю організації та її персоналом може бути зовнішнім і здійснюється державою, законодавчими органами, судами, вищестоящими організаціями, а також внутрішнім і здійснюватися самою організацією через контролюючі функції начальства, дії співробітників, самоконтроль.
Ефективність контролю залежить від дотримання певних вимог:
регулярність
безперервність (попередній, поточний, підсумковий - повторення циклу)
своєчасність
систематичність
ретельність
об'єктивність
оперативність
дієвість
формування особистої відповідальності й дисципліни
загальність
невід'ємна частина посадових обов'язків
- розмаїтість характеру: перевірка, письмовий звіт, контрольний журнал, картотека, нарада, засідання Сформулювавши цілі і завдання для кожної області діяльності в організації, і, упевнившись, що всі працівники знають свої обов'язки, керівник вже створює систему контролю та управління самої організації. Процедурна сторона системи полягатиме у проведенні регулярних нарад з керівниками всіх відділів, згідно організаційної схемою. Їх обов'язки також будуть полягати у проведенні регулярних нарад зі своїми підлеглими для перевірки продуктивності, вирішення виниклих проблем і постановки найближчих завдань.
Саме система контролю є ядром організаційної структури. Керівник може користуватися самої щирою підтримкою та участю з боку своїх працівників і створити в організації саму теплу атмосферу, однак, не маючи контролю, він не володіє ні реальною системою, ні реальною владою, ані реальним керівництвом. Для того, щоб система розподілу обов'язків працювала належним чином, керівнику необхідно створити систему перевірок, щоб бути завжди добре інформованим про основні події, що відбуваються в організації. Іншими словами, співробітникам віддається реальна влада в певних областях, але лише в обмін на чітку відповідальність, яка, крім усього іншого, включає в себе обов'язок тримати керівника в курсі подій.
Точно також, люди, яким керівник делегує повноваження, повинні бути впевнені в тому, що вони отримують повну інформацію про все, що відбувається в їх галузі діяльності. Якщо керівник приймає якесь рішення самостійно або,
проконсультувавшись з керуючими або завідувачами відділами, то керуючий або завідувач відділом повинен гарантувати керівнику, що рішення буде виконано. Таким чином, це
динамічний процес, за допомогою якого завідувачі відділами та керуючі контролюють дії працівників у своїх відділеннях для того, щоб переконатися в тому, що вони виконують свої обов'язки на належному рівні і готові до нових завдань. На регулярних нарадах завідувачі відділами або керуючі справами повинні повідомляти керівнику про успіхи і проблеми працівників у відділах. Керівник дізнається про результати, які принесли прийняті ним рішення, контактуючи зі своїми завідувачами відділами або керівниками, що дає необхідну інформацію для успішного прийняття нових рішень. Цей процес повинен постійно повторюватися. Якщо керівник вирішив приєднатися до одного з своїх керуючих, щоб своїми очима побачити, як виконуються його рішення, то він повинен попередити про це заздалегідь, тим більше не можна критикувати завідувача відділом або керуючого в присутності його працівників. З боку це не повинно виглядати так, що керівник підміняє завідувача відділом або керуючого, щоб не підірвати авторитет цього керуючого або завідувача відділом.
Для того, щоб контроль проходив гладко, регулярні наради повинні переслідувати реальні цілі. Керівник повинен визначати порядок денний, консультуючись з керуючими, оскільки вони більше пов'язані з щоденними, рутинними проблемами і дійсно знають, які рішення необхідно прийняти в першу чергу. Регулярні наради слід проводити завжди в одному і тому ж місці і дотримуватися при цій одній і тієї ж форми, у вільний від ведення справ час. Керівник повинен регулярно головувати на таких нарадах, а завідувачами відділами або керуючі повинні головувати на своїх нарадах по відділах. Нерідко сама система управління залежить від ефективності таких нарад. Керівник може бути впевнений в успішності проведення такої наради, якщо відповів «так» на всі наступні питання:
Цілі і завдання наради були сформульовані заздалегідь?
Порядок денний була узгоджена заздалегідь з усіма провідними учасниками наради?
Всі учасники наради отримали необхідні підготовчі документи та інформацію?
Місце проведення наради є підходящим для цієї мети, зручним, захищеним від зовнішніх перешкод?
Керівник проводить нараду впевнено і твердо, не даючи розгорітися спорах, зводячи до мінімуму репліки з місць і наполягаючи на послідовному розгляді всіх пунктів порядку денного?
Нарада чітко запротокольовано?
Наприкінці наради були чітко визначені питання, з яких приймалися рішення і призначені відповідальні за їх виконання?
Якщо керівник хоче, щоб поставлені цілі і завдання відповідали реальності, він повинен залучати до участі в постановці завдань тих працівників, яким у майбутньому доведеться їх виконувати. Вклад співробітників в постановку завдання зазвичай проходить через наради по відділах. Постановка мети або довготривалих завдань викликає у співробітників почуття цілеспрямованості, а також дає працівникам уявлення про те, яким керівник бачить майбутнє організації. При цьому вони дізнаються також, які вміння та здібності від них потрібні, і які варіанти кар'єри запропонує їм організація. Постановка короткочасних завдань допоможе зробити контроль реальним і створить певний стандарт, щодо якого можна вимірювати продуктивність. Для того, щоб завдання відповідали реальним вимогам та умовам, їх краще узгоджувати з останніми показниками продуктивності або, відштовхуючись від рівня
продуктивності інших споріднених з діяльності підрозділів і організацій.
Контроль нерідко пов'язаний з процесом звільнення і, як, правило, в цьому відношенні, буває прогресивним і позитивним, здійснюючись через стимулювання діяльності персоналу, а також негативним.
Прогресивний контроль здійснюється у відповідності з наступними етапами:
Усне зауваження (за перше або незначне порушення)
Письмове зауваження (за більш серйозне або вторинне порушення)
Тимчасове звільнення без заробітної плати (за часті порушення)
Звільнення
Часто покарання посилює проблему, а не вирішує її. Покарання б'є по самоповазі співробітника, сприяє формуванню ворожого ставлення, концентрує на тому, як зробити все непоміченим. При позитивному контролі акцентують увагу на ознаках негативного ставлення до роботи:
Усне зауваження з обговоренням порушення і нагадуванням про важливість слідування правилам, висловлюванням впевненості, що більше обговорювати це не доведеться
Письмове зауваження з моментами бесіди і висловлюванням впевненості в бажанні співробітника виправитися в майбутньому
Одноденний відпустку з оплатою для роздумів
Звільнення
Негативний контроль - заборони і санкції:
зауваження
догану
сувору догану
звільнення
Якщо розглядати процес звільнення в якості методу контролю діяльності персоналу, то необхідно врахувати наступні моменти:
працівники повинні знати свої обов'язки, межі відповідальності та вимоги до продуктивності, які від них очікують
вони повинні бути попереджені про те, що продуктивність їх праці недостатня і, в чому полягає її недостатність
за винятком справді серйозних порушень, попередження працівників повинна бути дана можливість виправитися або виправдатися
якщо керівник вирішив, що працівник повинен бути покараний, то він повинен переконатися, що такий керівник розуміє суть звинувачень керівника та, що у нього є аргументи на свій захист
рішення покарати працівника має виглядати зовсім справедливим і залишати можливість апеляції, тим більше це важливо для збереження хороших відносин з іншими працівниками
покарання має відповідати суті вчинку
Лише невелика кількість всіх випадків звільнення доходить до суду. Нерідко ніякий суд не може змусити керівника переглянути своє рішення. Якщо між працівниками сталося зіткнення, керівник повинен вислухати думку обох сторін, а також навколишніх працівників, що-небудь знають про цю проблему, щоб звинуватити того, кого слід. Якщо працівник висловлює невдоволення умовами праці, необхідно упевнитися в тому, що всі правила з боку організації були виконані, що жодна з умов трудового контракту працівника не було порушено. Якщо керівник переконаний, що звільнення не уникнути, то треба бути рішучим і конкретним у
своїх діях. Крім юридичних питань керівник повинен брати до уваги той вплив, який випадки звільнення або покарання роблять на інших працівників і на самого керівника. Якщо звільнений працівник не є неформальним лідером або особистістю, особливо популярною серед решти працівників, то дана подія навряд чи надасть руйнівну дію на персонал. Якщо дії керівника виглядали справедливими і, якщо у керівника була досить вагома причина, яка пояснює кожен крок, то такий керівник отримає підтримку з боку своїх працівників.
« Попередня Наступна »
= Перейти до змісту підручника =
Інформація, релевантна " Контроль "
  1. 3.Загальні принципи відображення в бухгалтерському учета доходів и витрат банку
    контроль за нарахованого та отриманий доходами. Статті доходів и витрат НЕ згортаються, а відображаються в учета окремо, за вінятком статей, пов'язаних Із хеджування або активами та зобов'язаннями, ЯКЩО є юридичне право на таке згортання та ЯКЩО це передбача відповіднімі положеннями (стандартами) з бухгалтерського учета. На нетто-Основі, як правило, відображаються доходи І витрати, что
  2. Організація синтетичного та аналітічного учета у банку.
    Контролюється рівністю дебетових и кредитових оборотів та залишків за активом и пасив. Наявність Такої рівності є обов'язковою умів качана нового банківського дня. Щоденний оборотно-сальдові баланс перевіряється и підпісується керівніком и головний бухгалтер або особами, Які ним уповноважені. Баланс, як правило, складають у таблічній ФОРМІ у вігляді горізонтальної чі вертікальної
  3. 3.вид учета в КОМЕРЦІЙНИХ банках.
    Контролю й Використання своих ресурсів. Управлінський облік ведеться банком для забезпечення внутрішніх потреб в ІНФОРМАЦІЇ, віходячі Зі спеціфікі та особливая ДІЯЛЬНОСТІ и структурованих управління. Банки самостійно обірають метод учета затрат та Калькулювання собівартості послуг (робіт), візначають Зміст внутрішньої звітності, а такоже рядки ее Подання на Різні Рівні управління. При організації
  4. Роль, значення учета в КОМЕРЦІЙНИХ банках та основа его організації.
    Контролю банку, яка б охоплювала політику та процедури кожної банківської встанови, спріяючі ее успішній ДІЯЛЬНОСТІ. Системи бухгалтерського обліку має задовольняти Такі вимоги: 1. Актуальність УСІ здійснювані банком Операції слід Щодня відображуваті в балансі и в оборотно-сальдовій Відомості. 2. Надійність помилковості запісів унікають Завдяк автоматичності контролю та узгодженням в Системі
  5. 2. Організаційно-правові заходь охорони ТВАРИНИ світу
    контролю у Галузі охорони, Використання и відтворення ТВАРИНИ світу; проведення ЗАХОДІВ екологічної безпеки; Запобігання Проникнення в природньо середовище України чужорідніх Видів диких тварин та Здійснення ЗАХОДІВ Щодо недопущення негативних НАСЛІДКІВ у разі їх випадкове Проникнення; создания системи державного учета, кадастру та МОНІТОРИНГУ ТВАРИНИ світу; урахування вопросам охорони
  6. 3. Відповідальність за Порушення законодавства про охорону тварин світу
    контроль та управління у Галузі охорони, Використання и відтворення ТВАРИНИ світу. Законом может буті ВСТАНОВЛЕНО відповідальність и за Інші Порушення законодавства в Галузі охорони, Використання и відтворення ТВАРИНИ світу. ПІДПРИЄМСТВА, встанови, організації та громадяни зобов'язані відшкодуваті шкоду, заподіяну ними внаслідок Порушення законодавства в Галузі охорони, Використання и
  7. 4. Порядок Здійснення операцій вечірнімі Касамі.
      контролер. Спочатку особа, что здає готівку, Заповнює прибутковий документ на внесення готівкі и передает его бухгалтеру-контролеру, Який после відповідної перевіркі, у свою черго, передает документ Касир. Прийнять готівку, касир підпісує ВСІ три Частини Об'яви про внесення готівкі (власне об'ява, квитанцію, ордер) i проставляє на них штамп «Вечірня каса». Квитанція за двома підпісамі
  8.  5. Організація роботи кас перерахунку.
      контролер, Що з ним укладається угода про повну індівідуальну матеріальну відповідальність. Сумки з готівкою и накладні до них контролери бригад пріймають від працівніків вечірньої каси (касира и бухгалтера-контролера) под розпіску в довідці про Прийняті вечірньою касою сумки з готівкою и порожні сумки и зберігають їх ПРОТЯГ РОБОЧЕГО дня в спеціально обладнання місці (металевій шафі, візку або
  9.  СУТНІСТЬ кредитних операцій. Документальне оформлення відачі кредиту.
      контролю банку за цільовім Використання кредиту. Видача кредиту проводитися одноразово, щоденно або в Інші рядки, візначені в кредитному договорі, віходячі з спожи в кредіті. Довгострокові кредити могут надаватіся в міру Виконання будівельно-монтажних робіт и Здійснення витрат (поетапна). Підпріємствам Із постійнім циклом виробництва, а такоже Позичальником з добрим фінансовим станом, что
  10.  3. Облік вкладень банку в Цінні папери
      Контрольним пакетом акцій, банк, як головна компанія, складає Зведений консолідовану фінансову звітність (метод консолідації). ЗВЕДЕНА фінансова звітність Складається Тільки у тому разі, ЯКЩО задовольняються Дві основні вимоги: 1) можлівість контролю Дочірнього ПІДПРИЄМСТВА та 2) вкладень, здійснені в банк чи Інші фінансові (небанківські) встанови й ПІДПРИЄМСТВА, что доповнюють діяльність банку.