Головна
Cоциальная психологія / Дитяча психологія спілкування / Дитячий аутизм / Історія психології / Клінічна психологія / Комунікації та спілкування / Логопсихологія / Мотивації людини / Загальна психологія (теорія) / Популярна психологія / Практична психологія / Психологія в освіті / Психологія менеджменту / Психологія педагогічної діяльності / Психологія розвитку та вікова психологія / Сімейна психологія / Спеціальна психологія / Екстремальна психологія / Юридична психологія
ГоловнаПсихологіяПсихологія менеджменту → 
« Попередня Наступна »
Т. П. Абдулова. психологія МЕНЕДЖМЕНТУ, 2003 - перейти до змісту підручника

Конфлікти та їх подолання. Витяг уроків

Давай іншим на 20% більше, ніж чекаєш від них у відповідь, щоб скорегувати суб'єктивну помилку.

Л. Полінг, нобелівський лауреат

Основними формами взаємодії людей виступають кооперація, конкуренція і пристосування. Але не менш важливою формою є конфлікт, під яким у найзагальнішому сенсі розуміють протиріччя різних як об'єктивних, так і суб'єктивних тенденцій в мотивах, відносинах, діях і поведінці особистостей, груп та інших об'єднань. У первинному сенсі конфлікт (лат. conflictus) означає зіткнення. Проте не варто сприймати конфлікт навіть в разі зіткнення принципових позицій як виключно негативне явище. Конфлікти дозволяють позначити сфери інтересів і виявити назрілі проблеми. У конфліктних ситуаціях підвищується відповідальність і рішучість діяти, стимулюється розвиток відносин між людьми. Соціальний розвиток неможливо без періодично виникаючих і більш-менш успішно дозволених конфліктів. Однак для того щоб звернути конфлікт на користь і витягти з нього урок, треба розпізнати і зрозуміти зміст зіткнення. Менеджер повинен добре уявляти справжні причини розгортається конфлікту і аналізувати його наслідки. Сам конфлікт завжди усвідомлений, але його мотиви для суб'єкта не завжди ясні і зрозумілі. Уміння грамотно вести себе в конфліктних ситуаціях є для керівника надзвичайно важливим.

Для сучасних психологічних підходів до проблеми організаційних конфліктів характерно визнання їх явищем неминучим і природним. При цьому розглядаються конфлікти різної природи і різної спрямованості. Акцент у дослідженнях ставиться не на негативних аспектах конфліктів, а на можливості вирішувати їх і усувати. Все більше усвідомлюється
важливість аналізу позитивних можливостей конфліктів і способів управління ними. Антагонізм не є обов'язковою умовою протікання конфлікту. Вітчизняний психолог Б.Гур-ній вказує, що конфлікти можуть відбуватися в рамках співробітництва та суперництва. У соціальній психології розрізняють продуктивні (позитивні) і деструктивні (негативні) функції конфліктів.

Основним змістом конфлікту є несумісність дій і цілей. Підлеглі хочуть збільшення заробітної плати - керівництво не вважає це можливим; менеджер прагне скоротити штат співробітників - персонал переконаний, що переліки обов'язків кожного занадто об'ємні і вимагають введення нових посад; дружина вважає заробіток чоловіка недостатнім - чоловік упевнений, що запити дружини надлишкові. Причини і внутрішній зміст конфліктів збігаються на всіх соціальних рівнях, будь то конфлікти міжнародні, міжгрупові чи міжособистісні.

Сучасна конфліктологія - добре розвинена область соціально-психологічного знання, в якій запропоновані різноманітні типології поділу конфліктів. Ці типології грунтуються на різних теоретичних положеннях і вибирають в якості базового поділу окремі структурні складові конфліктів. Розглянемо деякі з них.

Конфлікти за типом структури взаємин діляться на вертикальні і горизонтальні. У горизонтальному конфлікті беруть участь співробітники рівного статусу, тобто які не підпорядковані один одному. Вертикальні конфлікти охоплюють співробітників, що перебувають в супідрядності відношенні. Якщо в ситуації задіяні і ті, і інші відносини, такий конфлікт можна вважати змішаним. Для менеджера найбільшою складністю в дозволі володіють вертикальні конфлікти, так як він сам виявляється залученим в конфлікт і об'єктивна оцінка утруднена.

Поділ на конструктивні і деструктивні конфлікти відображає спрямованість на творення, зміна ситуації, що склалася з метою її поліпшення або тенденцію до руйнування, зняттю причини протиріччя. Результати наслідків деструктивних конфліктів, як правило, серйозніше за жорсткого сценарію їхнього розвитку.

Розведення конфліктів за їх змістом формує групу ділових і емоційних конфліктів. Діловий конфлікт виникає з об'єктивних причин, пов'язаних з діяльністю індивідів. Емоційний конфлікт будується на проблемах міжособистісних відносин. Метою ділового конфлікту є подолання ситуації, тоді як емоційний може протікати хронічно. Діловий конфлікт має тенденцію переростати в емо
ціональний. Зворотний рух - перехід емоційного конфлікту в діловий - є перспективною можливістю подолання конфлікту.

За джерела конфлікти діляться на виниклі в результаті дії об'єктивних факторів соціальної ситуації і що зароджуються в результаті зіткнення суб'єктивних проявів (потреб, мотивів, установок, поглядів, поведінки осіб або груп) з об'єктивними умовами (тенденціями середовища, суспільства в цілому).

За ступенем значущості конфлікти можуть бути важливі тільки для окремих особистостей, для груп, великих об'єднань людей і, зрештою, для суспільства в цілому.

Важливим також є поділ конфліктів по типу дозволу: шляхом знищення однієї з протилежних тенденцій ', за допомогою зміни обох протилежних тенденцій, їх модифікації', завдяки переорієнтації однієї з протиборчих тенденцій.

Конфлікти розрізняються за формою вираження: приховані та відкриті ', вербальні, невербальні, діяльні залежно від манери спілкування.

За соціальною формалізації конфлікти можна розділити на офіційні і неофіційні.

По психологічному впливу конфлікти поділяють на розвиваючі - стверджують, що активізують всіх учасників конфлікту, і самостверджуватися, що активізують одну із сторін і пригнічують іншу.

Залежно від соціального результату виділяють конфлікти, які надають гальмівний вплив на соціальний розвиток групи або особистості і, навпаки, сприяють розвитку. (

У сучасній конфліктології прийнята також умовна типологія, що виділяє три види конфліктів залежно від рівня протиріч: соціальні, внутріособистісні і «зооконфлікти». Соціальні конфлікти включають в себе міжособистісні конфлікти, конфлікти між особистістю і групою, межгруппо-ші, конфлікти між групою і соціумом і конфлікти між соціумами. Внутріособистісні конфлікти об'єднують групу протиріч між різноспрямованими бажаннями, між бажаннями і вимогами, між бажаннями і можливостями, між різноспрямованими вимогами, між вимогами та обмеженнями й інші протиріччя. «зооконфлікти», побудовані за аналогією з світом тварин і біологічними факторами поведінки, включають в себе територіальні конфлікти, ієрархічні, ресурсні, за володіння особиною іншої статі.

Окремо в психології виділяють конфлікти ролей, виконуваних однією особистістю, і конфлікти між особистостями - ис
полнітеля несумісних або протидіючих ролей. Конфлікт ролей особистості виникає на тлі соціально значущих очікувань з боку «інших». Соціальний аспект внутрішньо-особистісного конфлікту ролей визначається множинністю відносин «Я» з іншими і множинністю статусів «Я». Конфлікт ролей виникає, як правило, в ситуації тиску конкуруючих між собою соціальних систем. Особливо загострюється протиріччя, якщо прийняті ролі виходять від несумісних референтних груп.

Для систематизації опису базових досліджень у галузі регулювання конфліктів можна спертися на роботу Л.Пон-ді, який об'єднав найважливіші підходи до вивчення конфліктів у трьох концептуальних моделях, що описують більшість спостережуваних в організаціях конфліктів.

Перша концептуальна модель - конфлікт переговорів - є характерною для сторін , що змагаються за розподіл ресурсів. Найчастіше конфлікти виникають в ситуаціях, пов'язаних з фінансуванням і менеджментом. Потенційний конфлікт між групами або членами груп визначається ступенем розбіжності між складеними разом вимогами протиборчих сторін і доступними ресурсами. вирішити конфлікт можуть бути спрямовані або на зменшення вимог, або на збільшення обсягу доступних ресурсів. Переговори викликають достатні складності в досягненні згоди і пошуку компромісу між вимогами гнучкості з боку протиборчої групи і вимогами жорсткості з боку власної групи.

На думку Дж. Майнера, всі ситуації переговорів можуть бути зведені до наступних основних варіантами: 1) дистрибутивні переговори, типові для ситуації очевидного протиріччя цілей і цінностей сторін; виграш однієї сторони з очевидністю веде до програшу іншої, 2) інтегративні переговори, що мають місце, коли цілі сторін хоча б частково перетинаються і допустима обопільна вигода; 3) «переструктурування аттітьюдов», характерне для випадків спільного ухвалення рішення.

Другий концептуальною моделлю є бюрократичний конфлікт, що виникає по вертикальній лінії ієрархії в організації, тобто у відносинах керівництва і підлеглих. Цей тип конфліктів вважається первинним і одночасно критичним для організації. Специфічною для цієї моделі є ситуація розбіжності позицій менеджера і підлеглих щодо сфери контролю та автономії. Бюрократичні конфлікти відповідно аналізуються під двома кутами зору: з позиції співробітника і з позиції керівника. З позиції співробітника об'єктивується його прагнення до максимального особистісному


прояву, креативності, автономії і досліджуються здібності індивіда до адаптації в організації. Спроби мінімізації конфліктів будуються на розширенні прав і можливостей співробітника, зменшенні його залежності. З позиції керівника вивчаються стиль управління, особливості лідерства і характер впливу менеджера на підлеглих.

Третя модель конфлікту - це системний конфлікт, характерний для протиріч, що виникають між функціонально взаємопов'язаними групами або особами, які перебувають на одній ієрархічній щаблі. У цій моделі на перший план висувається проблема координації та взаємозалежності. При цьому цілі і завдання груп можуть істотно різнитися. Дж. Марч і Г. Саймон описують необхідна умова виникнення такого роду конфлікту: протиріччя між усвідомленою необхідністю прийняття спільного рішення і відмінностями у сприйнятті цілей прийнятого рішення або відмінностей в інтерпретації супутньої реальності.

Аналіз природи конфлікту дозволяє виділити наступні рівні його розвитку.

Нервово-психічний. Конфлікт розгортається переважно на фізіологічному рівні. До цього рівня відносяться психічне напруження (нестійкість або фіксованість), перед-неврози, різного роду фрустрації, порушення функцій ВИД та інші стани. Крайня форма - психогенні захворювання.

Внутріособистісний. Конфлікт розгортається на рівні несумісних цілей, протиборчих мотивів, взаємовиключних способів діяльності. Це різноманітні соціально-психологічні явища, властиві людині як особистості та індивідуальності. Крайня форма - розпад особистості.

Міжособистісний. Цей рівень складають зміни комунікацій, розподілу ролей, стан мікро-і макросередовища, в цілому об'єднані зіткненням різних тенденцій учасників спілкування.

Соціальний. Рівень взаємини груп, особистостей, що містить об'єктивно обумовлене соціальне протиріччя інтересів.

Розглянемо основні причини виникнення конфліктів.

У якості першої і найбільш поширеної причини виступає ситуація, коли люди переслідують свої егоїстичні інтереси на шкоду суспільним. Стратегія, вигідна індивіду, дуже часто веде до програшу колективу. Проблема виникає у співвіднесенні особистих і суспільних інтересів і виливається в конфлікт: «Компанія не розориться, якщо я зроблю міжнародний приватний дзвінок з робочого місця»; «Якщо я куплю пістолет - це моя безпека; якщо куплять два сусіди - це загроза суспільству»; « Персонал не постраждає, якщо ми трохи скоротимо кошти на міді
медичне обслуговування »;« Пенсіонери впораються зі складною життєвою ситуацією, якщо ми визначимо пенсійний вік на рік пізніше ». Дилема особистих і суспільних інтересів відбивається і в так званій «трагедії общинних вигонів» (за термінологією еколога Г. Хардіна): «Ліси не перестануть існувати, якщо я трохи підрубані найближчу до моєї" віллі "галявину»; «Якщо ми накриваємо стіл у складчину , то я повинен з'їсти продуктів на суму, що перевищує мій особистий внесок ». Спільне використання ресурсів призводить до їх нерозумної експлуатації. Справа, спільне для всіх, стає нічиїм справою, розділена відповідальність перестає бути відповідальністю. Всі ці положення знаходять безпосереднє відображення в бізнесі і практиці управління.

Друга причина, що лежить в основі конфліктів, полягає в тому, що люди схильні пояснювати свою власну поведінку ситуаційними, зовнішніми факторами: «Я знижую витрати на медичне обслуговування, так як це роблять мої конкуренти, без цього я прогорить, а мої співробітники залишаться без роботи ». Поведінка інших осіб пояснюється власними установками і диспозиціями '. «Він консервативний; я його звільнив, бо він все одно не здатний змінитися»; «Начальство завжди думає тільки про наживу, а ми, робітники, - про благополуччя країни». Учасники конфлікту, як правило, не усвідомлюють, що протилежна сторона робить ту ж помилку, оцінюючи свою поведінку як об'єктивувати середовищем, а поведінка супротивника - як цілеспрямовану позицію.

 Третьою причиною, що лежить в основі конфліктів, є зміна мотивів, кожен з яких вимагає реалізації. Первісним мотивом може бути досягнення прибутку, потім - прагнення скоротити витрати, потім - досягти соціально значимого статусу і т.д. Кожен наступний мотив частково вступає в протиріччя з попереднім, а вирішення проблеми зазвичай бачать в обвинуваченні оточуючих.

 Четвертий варіант перебігу конфліктів має в своїй основі сприйняття справедливості як балансу між індивідуальними вкладеннями (часу, коштів, зусиль) і зовнішньої віддачею, винагородою (заробітною платою, оцінкою, увагою, статусом). Проте встановити баланс досить складно, на різні сторони ваги впливають такі фактори, як переоцінювання або недооцінювання вкладів, виправдання існуючого розподілу доходів, соціальний тиск і зрівнялівка. Цікаво, що чим більш компетентним вважає себе людина, тим сильніше його прагнення до компенсації, відчуття, що він щось недоотримав, і, отже, ймовірність виникнення конфлікту зростає.

 Поборники відновлення балансу, ті, які вважають себе скривдженими, можуть діяти на рівні м'яких вимог,
 моральних впливів або намагатися обманом повернути собі компенсацію («Я вважаю, що моя зарплата занадто мала, тому я маю право піти на пару годин раніше»). Можливі навіть спроби відновити справедливість за допомогою деструктивного впливу (наприклад, підпал офісу або інше відверте шкідництво). Конфлікт виникає насамперед через критеріїв розподілу, і тут, незважаючи на гадану загальну норму справедливості, можливі самі різні варіанти: гарантованість мінімального доходу; гарантованість максимальної пенсії; оплата праці та ініціативи; оплата стажу й авторитету; «від кожного за здібностями, кожному за потребами »;« переможець забирає все ». Який критерій найбільш надійний, залишається питанням.

 Одним з джерел конфліктів є суперництво, культивується в багатьох організаціях. Суперництво представляється як один із засобів підвищення ефективності всередині групи на противагу співпраці. Керівник припускає, що прагнення кожного домогтися найбільших результатів, виділитися серед інших співробітників підвищить загальний рівень працездатності групи. Однак у більшості випадків психологічні механізми спрацьовують в протилежному напрямку і замість ефективної діяльності менеджер отримує конкурентну боротьбу. Суперництво тягне за собою агресію, а конкуренція провокує ворожнечу. Як показують експериментальні дослідження, досить помістити нормальної людини в ситуацію змагання, як актуалізується агресивну поведінку. І чим сильніше протиборство, тим більше буде негативних проявів, тим сильніше розростеться конфлікт.

 Зусилля керівника доцільніше направити в сторону згуртування групи, формування організованої взаємодії - співпраці. Співпрацею називається систематичне об'єднання зусиль для досягнення спільної мети. Чим вище ступінь об'єднання, тим інтенсивніше співпрацю. У групах та організаціях можна виділити два основних шляхи досягнення співпраці: колаборація і координація. Колаборація увазі, що члени групи поділяють спільну відповідальність за результати своєї роботи. Координація ж передбачає міцну взаємозв'язок між працівниками, які виконують окремі частини якої завдання. Оскільки колаборація вимагає від групи більшої зрілості, згуртованості і взаємної довіри, її впровадження представляє для менеджера досить складну задачу. Проте керівники, які прагнуть удосконалювати групову динаміку, повинні звертати увагу на обидва способи співпраці.

 На користь співпраці, в порівнянні з конкуруючими відносинами в спілкуванні, можна навести такі аргументи:

  •  співпраця використовує всі переваги синергетичного ефекту, коли результат роботи перевершує суму витрачених кожним членом групи зусиль;
  •  співпраця посилює мотивацію досягнень і продуктивність;
  •  при конкуруючих відносинах неможливо забезпечити ефективний розподіл ресурсів (кожен «тягне ковдру на себе»);
  •  суперництво народжує в людях взаємну підозрілість і ворожість, руйнуючи синергетичний ефект;
  •  суперництво рідко має результатом високу якість роботи, так як добиватися якості і прагнути випередити конкурентів - різні іпостасі.

 Хоча конфлікт і являє собою зіткнення інтересів і несумісність цілей, проте головною проблемою є видима несумісність, тобто спотворене, неправильне сприйняття чужих цілей і мотивів. Упередження щодо інших і тенденція до самовиправдання формують індивідуальну або групову схильність до певних думок та інформації. Спотворення образу противника типово для ситуації конфлікту і розвивається за сценарієм «дзеркальності». Обидві конфліктуючі сторони приписують один одному одні й ті ж зловмисні дії, виправдовуючи при цьому власні вчинки. Наібо.гее яскравий і глобальний приклад такого конфлікту - період «холодної війни» між СРСР і США. Дзеркальне сприйняття реалізується в тому, що, маючи спотворені негативні уявлення про супротивної сторони, ми починаємо вести себе так, що противник вимушений вживати вже реальні негативні дії, тим самим виправдовуючи наші підозри, і зачароване коло замикається. Таким чином, конкуренція, обмеженість ресурсів, відчуття несправедливості або зміна мотивів з легкістю ведуть до формування спотвореного образу сусіда, начальника, президента, цілої нації, залучаючи в черговий конфлікт. Керівники досить часто стикаються із складними управлінськими ситуаціями, коли корисна рекомендація сприймається як негативний випад чи посягання на гідність. Часто джерелом цього служить відсутність неформального спілкування, поверхневе уявлення підлеглих про керівника і навпаки. Іншою причиною може бути психологічна скутість підлеглого, який не може продемонструвати менеджеру свої справжні якості, одночасно претендуючи на їх оцінку.

 Приватним випадком конфлікту є порушення міжособистісного спілкування, причиною якого може бути неправильно побудовані відносини «керівник - підлеглий». Скажімо, авторитарний стиль керівництва передбачає допустимість жест-

 кой критики на адресу персоналу; одночасно авторитарний менеджер захищає себе від конфліктної ситуації жорсткою регламентацією дисципліни. Проте конфлікт визріває в надрах організації і може вилитися самим непередбачуваним чином.

 Джерелом конфліктів також може служити нестабільність, неритмічність професійної діяльності або помилки управління. Нерівномірність навантаження і перенапруження ведуть до хронічній втомі, зниження працездатності і частих помилок. Нестабільність навантаження формує напругу, що супроводжується негативними емоціями, які знаходять своє вираження в міжособистісних конфліктах.

 Помилки управління, що ведуть до виникнення конфліктів, часто виникають на невеликих фірмах, які створювалися без орієнтації на перспективу зростання. Успішна діяльність веде до розвитку такої організації, спонтанного розширенню персоналу і хаотичного збільшення функцій підприємства. У цьому випадку формується розпливчаста система з дублюванням обов'язків або недостатнім контролем відповідальності, переплутаними інформаційними потоками. Неминучим стає вертикальний конфлікт з керівництвом організації.

 Невірно побудована типологія конфліктів, типологія форм прояву конфліктів, а також прагнення запобігти конфлікту за допомогою різного роду маніпуляцій призводять до наступних помилок [9; 13]:

  •  прагнення подолати конфлікт без з'ясування його істинних причин;
  •  формальне застосування схем вирішення конфліктних ситуацій без урахування типів конфлікту та його особливостей в конкретній ситуації;
  •  запізнювання у вживанні заходів з врегулювання конфліктів;
  •  ставка на заходи по відходу від конфлікту або тільки дипломатичні переговори;
  •  ставка на каральні заходи, силове вирішення конфлікту;
  •  спроба за допомогою політичної інтриги замовчувати конфлікт заради власної сьогочасної вигоди, що неминуче веде до негативних соціальних наслідків (у тому числі і для самого ініціатора інтриги).

 З точки зору психологічної вигоди помилки останнього роду цілеспрямовано можуть вчинятися керівниками, що припускають швидке зростання власної кар'єри, коли необхідно уникнути конфлікту в даний момент. Псевдосдержіваніе конфлікту призведе до його ескалації, яка в руйнівній формі виявиться пізніше, але менеджер до цього часу буде займати вже другий пост. Таким чином, внутрішня помилка ру
 ника полягає в прагненні проявити себе як лідер, у якого не буває конфліктів в підрозділі, замість того, щоб показати себе як керівника, який вміє долати конфліктні ситуації.

 Менеджер повинен мати уявлення про ознаки конфліктних ситуацій і способи їх дозволу. Симптоматичними є такі факти, як різке зниження ефективності діяльності або зміна ставлення до функціональних обов'язків; формалізована обстановка в групі; негативні висловлювання або замкнутість, пригніченість окремих осіб. Ознаками конфліктної ситуації виступають також відносини недовіри між керівництвом і підлеглими, упереджені відносини або поблажлива позиція окремих членів групи або керівництва. Відвертим сигналом конфлікту є приниження почуття гідності членів групи. Прихований сигнал - наявність в колективі неформальних мікрогруп з негативною спрямованістю. Ці групи, як правило, об'єднані невдоволенням, певними вимогами щодо керівництва або прагненням неформального лідера брати участь в реальних процесах управління. В останньому випадку внутрішньоособистісний конфлікт переростає в міжособистісний і міжгруповий.

 Яким чином можна подолати конфліктні ситуації?

 Перший крок в оволодінні методами управління конфліктом передбачає вміння визначати його причини. Зазвичай виділяють наступні основні категорії причин конфлікту: комунікативні бар'єри, особливості структури організації, індивідуально-психологічні чинники.

 Комунікативні бар'єри виникають, якщо існують відмінності в розумінні та інтерпретації сенсу інформації; нестачі або надлишку інформації; спотворенні інформації (відбір, затримка, фільтрація інформації).

 Організаційні причини конфліктів пов'язані з розміром організації (із збільшенням організації ймовірність конфліктів зростає); складом організації (його стабільністю); системою заохочень.

 Індивідуально-психологічні чинники включають риси особистості (авторитарність, догматичність, низька самооцінка); задоволеність рольових очікувань; індивідуальні цілі (розбіжність особистих цілей з цілями організації). Кожний з факторів об'єднує значне число варіантів подолання конфліктів, знання яких становить психологічну базу по роботі з конфліктними ситуаціями.

 Спрощено існують три основних способи врегулювання конфліктних ситуацій: перемога однієї сторони над іншою; поступки обох сторін - компроміс; інтеграція - взаємне врахування побажань обох сторін.

 Саме інтеграція, як підкреслює М.Фоллет, відкриває принципово нові можливості конфлікту. В основі інтеграції лежить розуміння конфліктів як явищ, пов'язаних з розвитком організації, а їх зміст розглядається як критерій оцінки організації.

 Розглянемо докладніше основні варіанти подолання конфліктних ситуацій.

  1.  У першу чергу конфліктні ситуації можуть бути подолані за рахунок регулювання відносин і обмеження особистих свобод. Висновок групових угод, трудових договорів, прийняття міжнародних законів дозволяють обмежувати індивідуальну свободу з метою захисту суспільних інтересів. Чітке регулювання відносин сприяє вирішенню багатьох управлінських конфліктів. Частими причинами конфліктної ситуації є недоліки організації управління, коли, скажімо, одному підлеглому вказівки дають різні керівники (начальник цеху на промисловому підприємстві отримує розпорядження від десятка начальників). І проблема не в кількості розпоряджень, а в їх неузгодженості. Ситуація вибору пріоритетів виконання розпоряджень формує напругу, яка збільшується залежно від авторитету кожного з керівників. Вимоги зберігаються, попит зростає, назріває конфлікт, організація страждає. Чітко позначені права та обов'язки, а також ієрархія підпорядкування знімають подібного роду конфлікти.
  2.  Другим важливим способом подолання конфліктів є спілкування. Обговорення проблеми і взаємних претензій дозволяє краще зрозуміти чужу і власну позиції, тоді як глуха стіна мовчання і взаємне уникнення контактів лише загострюють суперечності. Відкрите, демократичне обговорення причин конфлікту, сутності розбіжностей, взаємної відповідальності знижує недовіру, посилюючи тим самим прагнення до співпраці і взаємною згодою. Спілкування відкриває можливість опори на соціальні норми, апеляції до цінностей загального блага. У своїй суті людина людині може бути не тільки «вовком», але при організації спілкування і «братом». Люди приносять особисті жертви заради своєї групи і часто керуються альтруїстичними мотивами. Змінюючи характер взаємодії в групі, менеджер може зробити співробітництво більш вигідним, ніж суперництво. Тісний контакт людей або груп може допомогти їм краще пізнати один одного, а знання виправляє ті спотворені образи, які виникли в результаті конфронтації. Спілкування долає конфлікти і завдяки можливості ясно викласти власну позицію. Продуктивне спілкування дозволяє прийняти до уваги думку кожного з учасників групи, отримати точну інформацію про уявленнях один одного. Искрен-
     ний обмін інформацією формує довіру. Як тільки, скажімо, співробітники та адміністрація переконаються, що їхні цілі сумісні, що мета адміністрації (підвищення продуктивності і прибутковості) який суперечить цілі співробітників (підвищення оплати праці та поліпшення робочого місця), вони можуть виробити спільну стратегію діяльності організації.
  3.  Взаємодія є наступним кроком на шляху до зниження конфліктів. Спільна діяльність, об'єднана спільною метою, породжує симпатію і співпрацю. А з людиною, до якої відчуваєш симпатію, набагато важче конфліктувати. Але якщо міжособистісні контакти будуються на основі нерівного статусу, то успіху від них не чекай. Нерівні контакти формують установки, які ще більше закріплюють нерівність. Менеджер, який прагне вирішити конфлікт між двома співробітниками, здібності і знання яких істотно різняться, лише посилить проблему, запропонувавши їм загальну діяльність. Більш інтелектуальний співробітник зможе зайвий раз довести свою перевагу і закріпити конфліктну ситуацію. Плідними будуть тільки контакти, де індивіди складають один одному конкуренцію.

 Об'єднуючою силою є наявність загальної мети, що включає в діяльність всіх членів групи. Мета, що вимагає спільних зусиль групи, сплачувати її членів, не беручи до уваги існуючі між ними відмінності. Спільні зусилля стають особливо ефективними (з точки зору зниження протиріч), коли протиборчі групи об'єднуються в одну, розчинювальну їх минулі образи. «Ми» об'єднує в одне ціле «нас» і «їх».

 Однак не все так гладко в об'єднуючому факторі. Якщо співпраця не веде до успіху, то конфлікт може розгорітися з новою силою. Скажімо, якщо спільна програма оптимізації збуту продукції на нових ринках для відділів маркетингу і реклами не привела до очікуваних прибутків, кожен з відділів буде схильний звинувачувати іншу сторону і конфлікт вийде на новий виток. Вихід може бути знайдений в спільному навчанні - підвищення кваліфікації або вирішенні нових виробничих завдань - за методом «мозаїки», коли протиборчі сторони володіють лише частиною знань, необхідних для досягнення спільної мети, а інші складові «мозаїки» вони повинні отримати з рук своїх «супротивників ». Кооперація при навчанні знімає конкуренцію.

  1.  Збереження взаємин. Основною метою подолання конфлікту є, по суті, збереження взаємин. Важливим кроком стають об'єктивна оцінка один одного і вжиті усілчя для визнання цінності і значущості своїх взаємин, навіть при їх нинішньому конфліктному стані.

 Цей крок однаково придатний для суперечок між працівниками та адміністрацією, між постачальниками і споживачами, між матір'ю і дітьми, між чоловіком і дружиною.

 Для залагодження конфлікту необхідно, щоб всі учасники визнали, що кожен з них цінний сам по собі як особистість, що в позиціях опонентів можуть бути свої достоїнства, що кожного хвилюють свої (іноді однакові) проблеми і що у кожного з них десь глибоко всередині приховано одне бажання: залагодити конфлікт і зберегти взаємини. Якщо це бажання відсутній, то немає реальної зацікавленості в залагодженні конфлікту. Конфлікти, що виникають як протиріччя потреб, інтересів і ціннісних орієнтацій, повинні в перспективі долатися за рахунок уміння спілкуватися і опори на розум. Чесність - ідеальна основа для залагодження конфлікту. Ніякої конфлікт не може бути подолана, поки не будуть «зняті маски», поки не виявляться істинні мотиви людей, а не їх претензії. Природно, що в конкретній ситуації іноді буває важко залишатися чесним або взагалі неможливо, але, принаймні, необхідно прагнути до щирості. Щоб отримати максимальну користь з цього кроку, важливо бути готовим зробити все, щоб стати самим собою, в тому числі і звернутися за допомогою до оточуючих.

  1.  Партиципации і кооптація використовуються для управління конфліктними ситуаціями. Під партиципации розуміється допуск рядових членів організації до прийняття рішень шляхом організації їх групових зустрічей з представниками менеджменту. Кооптація означає залучення найбільш активних або потенційно небезпечних представників незадоволених груп до складу адміністрації.
  2.  Подолання конфліктних ситуацій може забезпечуватися організаційними заходами. Забезпечення менеджером дисципліни, порядку, чіткої діяльності зберігає цілісність організації, її стійкість. Рівномірна, продумана завантаженість співробітників не залишає часу на конфлікти. Ще Лі Якокка, президент компанії «Крайслер», говорив: «Коли секретарі байдикують - це явна ознака того, що установа знаходиться в стані загнивання ...» [127]. До організаційних заходів відноситься і зменшення кількості членів групи. Чим менше група, тим більш відповідально відчуває себе кожен її учасник. Саме в невеликих об'єднаннях виникає почуття «ми» і ефективну співпрацю. Наприклад, раціональне використання ресурсів, швидше, можливо в невеликій групі, ніж у величезному колективі.
  3.  Число конфліктів знижується під впливом активізації творчих процесів. Підвищення престижу і соціальної значущості праці поряд з реалізацією нових підходів підвищує удов
     летворенія діяльністю і формує почуття власної компетентності.
  4.  Руйнівною для конфліктів є і ситуація зовнішньої загрози. Два противника об'єднуються перед обличчям третього, більш сильного. Відділ реклами та відділ збуту перестають «тягнути на себе ковдру» доходів, коли виникає реальна небезпека банкрутства підприємства. Обшій «ворог» об'єднує, керівники навіть можуть створювати ілюзорного зовнішнього «ворога» в цілях об'єднання колективу. Перенесення енергії на зовнішню проблему служить розрядкою внутрішньої напруги.
  5.  У вирішенні конфліктів ефективним є і посередництво. Нейтральне третя особа допомагає знизити напругу, проаналізувати проблему і висунути раціональні пропозиції, які дозволять «зберегти обличчя» обом сторонам. Переваги полягають у тому, що інформацію, витікаючу від посередника, конфліктуючі сторони сприймають не спотворюючи. Одночасно кожна зі сторін може висунути гіпотетичні пропозиції, проводячи "розвідку" на предмет подолання конфлікту. Безпосередньо один одному пропозиції не висуваються, страх бути відкинутим знижує будь-яку позитивну активність, а прийнятні пропозиції реактивно недооцінюються. Саме менеджер часто бере на себе роль третейського судді, якщо він не включений в конфлікт як зацікавлена сторона. Досвідчений посередник може сформувати інтегральне угоду, яка буде об'єднувати інтереси обох сторін на відміну від компромісної угоди, де конфліктуючі сторони йдуть на взаємні поступки. Установка керівництва на жорстке дотримання графіка робочого часу і вимогу співробітників про збільшення оплачуваної відпустки при розумному посередництва та адекватному інформаційному обміні можуть бьgt; іть об'єднані в інтегральному вирішенні збільшити продуктивність праці і виділити відпускні дні за рахунок економії робочого часу за рік.
  6.  Ефективним прийомом подолання конфліктів є метод об'єктивізації конфлікту. Подолання конфлікту здійснюється у два етапи. На першому етапі опоненти знімають емоційне напруження, висловлюючись про зміст конфлікту, своє ставлення один до одного і оцінюючи відбувається. У подоланні конфлікту обов'язково повинен брати участь третейський суддя, контролюючий процес і спрямовує його в потрібне русло. На другому етапі забороняються всі оціночні характеристики та обговорення будується на неупередженому аналізі проблеми, виділення всіх її складових, окресленні меж інтересів. Конфлікт переходить в русло ділової діяльності, що істотно знижує його гостроту і дозволяє знайти прийнятні рішення.
  7.  Ще одна стратегія подолання конфліктів полягає в «оголошенні перемир'я» і поступовому русі в сторону взаємних поступок. Одна зі сторін заявляє про своє прагнення знизити напругу і готовність зробити конкретний (хоча, по суті, і незначний) крок, який доводить бажання подолати конфлікт. Ініціатор продовжує зберігати власні інтереси і залишає противнику свободу у виборі відповідних дій. Соціальний тиск вимагає взаємності і змушує протилежну сторону також піти на незначні зміни своєї політики. Кожен раз конфліктуючі сторони жертвують небагатьом, але поступово складається картина довіри, що відкриває можливості для більш серйозних переговорів. Спотворені уявлення про противника змінюються під впливом власних позитивних кроків. Найпростіша формула «послуга за послугу» є першим етапом на шляху співпраці.

 Стратегія взаємних поступок відрізняється від капітуляції, так як у разі відсутності відповідних кроків все залишається на своїх місцях і ініціатор продовжує пильнувати свої інтереси. По-справжньому виграти конфлікт зможе тільки той, хто відмовиться від перемоги. Установка «перемога будь-якою ціною» - це позиція людей, які весь час перебувають у стані боротьби, а життя проходить мимо. Коли справи приймають жорсткий оборот і виникають проблеми і конфлікти, люди з установкою «перемога будь-якою ціною» готові «пробити головою стіну», відстоюючи свою позицію, вони навіть готові «піти на дно» і постараються захопити з собою стільки людей, скільки зможуть. Перемога в конфлікті неможлива за визначенням. У конфліктах не перемагають - їх залагоджують.

  1.  Знизити частоту конфліктів в організації дозволяє врахування чи усунення суб'єктивних умов їх виникнення. Виявлення детермінант схильності особистості до конфліктної поведінки дає можливість запобігти подібну поведінку. Певний відбиток на особливості ставлення співробітника до різних організаційних проблем накладає його вік і стать. Так, для жінок характерна тенденція до більшій частоті виникнення конфліктів, пов'язаних з їх особистими потребами, такими, як матеріальні заохочення, часовий режим, відпустки та ін Чоловіки більшою мірою схильні до конфліктів, пов'язаних безпосередньо з самої трудовою діяльністю, тобто з питаннями організації праці, змістом безпосередніх обов'язків та ін У міру збільшення віку співробітника велика частина конфліктів виникає на тлі проблем, пов'язаних з цільовими характеристиками діяльності. При цьому число конфліктів адаптаційного характеру (порушення трудової дисципліни, невідповідність вимогам та ін.) істотно скорочується.
  2.  І нарешті, можливий кардинальний прийом «вибуху» конфлікту, який повинен використовуватися вкрай обережно та професійно, тільки за умови зрілості колективу і деякої частки гумору учасників процесу. Метод полягає у формуванні загального обурення і засудження протиборства, тобто винесенні конфлікту на громадський суд. Підводні камені «вибуху» конфлікту можуть залучити до нього ще більше людей і розширити його рамки. Особиста гідність учасників при цьому не повинно постраждати.

 Проте конфлікт - це не просто відмінності в позиціях. Ці відмінності, позбавлені емоційного забарвлення, рідко сприймаються як конфлікт, скоріше, вони стають просто предметом для обговорення, розмови. Поряд з об'єктивними причинами важливе місце займають і емоційні. Тому необхідно брати до уваги емоційні джерела конфлікту, які можна представити у вигляді наступних груп факторів:

  •  емоції, пов'язані з потребою контролювати людей, впливати на них, домагатися бажаного соціального статусу;
  •  емоції, пов'язані з потребою отримувати схвалення з боку інших людей, належати до значущої для себе групі;
  •  емоції, пов'язані з потребою справедливості, з прагненням до рівності та чесності у взаєминах;
  •  емоції, пов'язані з самоідентифікацією - з потребою в автономності, самореалізації, позитивному «образі - Я».

 Емоційні, суб'єктивні джерела конфлікту розпізнати важче, ніж об'єктивні. Особливо це характерно для ділового спілкування, де прийнято обмінюватися аргументами і практично виключається можливість говорити про свої потреби в самореалізації, влади, автономності і т.д. Організаційні норми зазвичай не припускають саморозкриття в плані внутрішніх мотивів поведінки і потреб. Ці норми настільки глибоко вкоренилися, що часом ми самі навіть не усвідомлюємо емоційні джерела як особистісних, так і міжособистісних конфліктів. В силу цього буває важко розпізнати пережиті емоції і ясно описати їх. Проте наші основні потреби завжди залишаються з нами, і вирішення конфлікту досягається усвідомленням його емоційних джерел і обговоренням їх.

 Більшість дослідників поділяють думку, що в поняття конфлікту включаються як актуальні дії, так і різні форми прихованих психологічних протиріч. У ситуації конфлікту дії і цілі учасників виявляються взаємно перешкоджають. У ситуації співробітництва, навпаки, цілі та дії можна визначити як взаємно сприяють.

 Соціально-психологічний зміст конфліктів М.Дойч визначає низкою положень. По-перше, кожен учасник конф
 ликта відповідає іншому, виходячи зі своїх уявлень і своїх сприйнять іншого, навколишнього середовища і ситуації, хоча вони і не завжди можуть відповідати дійсності. По-друге, конфлікт не тільки виникає на підставі певних мотивів, але і служить джерелом нових мотивів, змінюючи старі. По-третє, для розуміння динаміки конфліктних відносин необхідно їх розглядати у широкому соціальному контексті.

 В цілому при вирішенні конфліктів менеджер повинен оцінювати такі параметри:

  •  справжні цілі конфліктуючих сторін;
  •  формальний привід, що послужив початком конфлікту;
  •  ступінь емоційної включеності в конфлікт;
  •  ступінь усвідомленості конфлікту (коли виникле протиріччя сприймається як загроза, конфлікт стає усвідомленим);
  •  динаміку процесу (як далеко зайшла проблема);
  •  індивідуальні особливості учасників конфлікту.

 Крім того, корисно визначити в колективі ініціаторів конфлікту. Як правило, це одні й ті ж люди. Аналіз психологічного клімату підприємств показує, що 90% співробітників налаштовані на впорядковану, рівномірну діяльність в рамках наявних вимог і традицій, а 10% знаходять все нове підгрунтя для протиріч.

 Діапазон дій цих 10% може варіюватися від підтасування фактів і замовчування інформації до відкрито конфліктного виступу. У сучасній конфліктології вважається, що прихований конфлікт набагато більш руйнівними відкритої конфронтації.

 Попередження конфліктів не завжди можливо. Існує три основних варіанти дій у конфліктній ситуації ', відхід від конфлікту, переговори, відкрита форма конфлікту.

 Відхід від конфліктної ситуації має сенс, якщо один з опонентів оцінює сили як нерівні і не вважає можливою зміна власної позиції. У цьому випадку вирішенням конфлікту буде його розпад за рахунок відходу однієї зі сторін (звільнення або перехід в інший підрозділ).

 Якщо ресурси обох сторін оцінюються як приблизно рівні, а конфлікт не придбав різко емоційного забарвлення, вихід полягає у взаємних поступках, які здатні задовольнити противника. Переговорний рішення конфлікту можливе, якщо учасники за своїми особистими особливостями не прагнуть до загострення проблеми.

 Конфлікт виливається у відкрите протиборство в тому випадку, коли кожен із супротивників оцінює власні ресурси як значні, бачить резервні можливості і вважає свою позицію посилюється (з точки зору динаміки росту).


 Серйозним фактором є ступінь емоційної залученості супротивників у конфлікт. У цьому випадку формується прагнення досягти максимуму, що і реалізується в наступних діях:

  •  тактика демонстрації сили - прагнення показати всю міць власних ресурсів, щоб змусити опонента вийти з конфлікту, оцінивши власні ресурси як більш слабкі; однак опонент може спробувати мобілізувати наявні ресурси або шукати додаткові. Тактика демонстрації сили може пред'являтися безпосереднім «гру м'язами» або подаватись у формі «доброзичливого ради» покровительствующего старшого, сильного товариша;
  •  тактика примусу - ставить протиборчу сторону в жорсткі рамки, що не дозволяють активізувати ресурси і мобілізовувати додаткові можливості. Примус можливо, тільки якщо ініціатор володіє достатніми власними ресурсами і хоче виграти час для їх використання. Цій тактиці супроводжують прийом заниження статусу противника, акцент на особистості і емоційна включеність в конфлікт;
  •  тактика паузи - «якщо зробив паузу, тримай її, скільки зможеш». Позиція вичікування, відсутність практичних дій створюють ситуацію невизначеності і напруження, що вимушує супротивника здійснювати кроки навмання, з великою ймовірністю допустити помилку. Тактична пауза може супроводжуватися прихованими маневрами дезінформації;
  •  тактика ризику - серія максимально швидких і ефективних дій, розрахованих на несподіванку. Натиск і дефіцит часу змушують опонента приймати поспішні рішення, обертаються помилкою. Найчастіше тактика ризику застосовується стороною, що має менший запас ресурсів.

 При вирішенні конфліктів корисно знати про тих особистісних характеристиках, які викликають складності в управлінні підлеглими. Більшість менеджерів виділяють приблизно одне коло рис, якими володіють «важковиховувані» підлеглі.

 Умовно ці характеристики можна розділити на три групи, кожна з яких пов'язана 1) з спілкуванням (для взаємин, поведінки характерні дратівливість, «виклик», навіть запеклість, чи байдужість, або аморальність), 2) внутрішньо-особистісними особливостями (особистість відрізняють підвищена емоційність і самовпевненість, заляканість і низька самооцінка, оборонна позиція щодо будь-якого впливу); 3) професією (характерні інтелектуальна обмеженість, всілякі виверти ухилення від роботи, лінь).

 Більшість інших «проблемних зон», з точки зору менеджерів, вирішувані і схильні позитивному впливу.

 В одному з досліджень (Н. В. Гришина [23]) була зроблена спроба вивчення особистісних особливостей працівників, що визначають їх суб'єктивну схильність до конфліктної поведінки. Порівняння проводилося між двома групами співробітників: з вираженою схильністю до конфліктної поведінки і, навпаки, з високим ступенем адаптації до системи відносин виробничого колективу. У результаті виявилося, що індивідуально-психологічні фактори, що характеризують деякі особистісні особливості індивідів, не є пріоритетними. Набагато більший вплив мають такі фактори, як система внутрішньогрупових зв'язків, ступінь включеності людини в діяльність і система міжособистісних відносин.

 Однією з найпростіших і очевидних причин конфліктів є помилки менеджера в оцінці праці співробітників. Проте помилка такого роду є найпоширенішою і вимагає особливої уваги.

 Типові помилки недооцінки діяльності співробітників зводяться до наступних:

  •  менеджер переносить власне негативне ставлення до особистості співробітника на його ділові якості;
  •  співробітник не володіє навичками представити свою діяльність у найбільш вигідному світлі, а менеджер не здатний побачити і оцінити особисті досягнення працівника;
  •  склалася раніше негативна репутація співробітника впливає на подальшу негативну оцінку його праці менеджером незалежно від реального вкладу;
  •  зовнішнє підвищення вимог до діяльності, яке не було роз'яснено персоналу (можливі варіанти завищення вимог з метою подальшого покарання співробітника).

 У практиці нерідкі випадки і переоцінки діяльності окремих співробітників. Найчастіше помилки подібного роду виникають з наступних причин:

  •  неформальне спілкування і виникнення дружніх стосунків, особистих симпатій (менеджер поширює оцінку особистісних якостей співробітника на його ділові якості);
  •  неадекватні критерії оцінки, орієнтація на зовнішні або другорядні ознаки (менеджер не завжди за саморекламою співробітника може розглядати його реальний внесок у справу);
  •  власні установки менеджера (керівник може прагнути створити імідж «доброго» начальника і використовувати популістські заходи);
  •  раніше створена позитивна репутація впливає на подальшу оцінку праці співробітника незалежно від реального вкладу (менеджер може сприймати попередню високу репутацію як гарантію високої оцінки);
  •  відносність оцінки (праця оцінюється не за абсолютним вкладу, а за контрастом з іншими колегами, що працюють гірше, або щодо попереднього співробітника, який обіймав цю посаду).

 Контрольні питання і завдання

  1.  Охарактеризуйте основні форми взаємодії людей в організації. Дайте розгорнуте визначення поняттю «конфлікт».
  2.  Проаналізуйте різні підходи до типології конфліктів. Виділіть основні концептуальні моделі регулювання конфліктів.
  3.  Сформулюйте основні причини виникнення конфліктів, проиллюстрируйте їх конкретними прикладами.
  4.  Проаналізуйте розроблені в психології способи подолання конфліктних ситуацій.
  5.  Виділіть позитивні і негативні наслідки конфліктів і порівняйте їх.

 ПСИХОЛОГІЧНИЙ ПРАКТИКУМ

 Тест «Як орієнтоване ваша поведінка в конфлікті?»

 Інструкція. Для всіх п'ятнадцяти пунктів відзначте, як часто ви використовуєте вказане поведінку. Варіанти відповідей коливаються в балах від повного незгоди з твердженням (1 бал) до абсолютної згоди (5 балів).

 Ніколи Завжди


 1 лютому 34 5

 1 2 3 4 5 1 2 345

 1 2 345 1 2 34 5

 1 лютому 34 5

 1 лютому 34 5

 1 лютому 34 5

 1 2345

 1 2345

  1.  У суперечці з колегами я прагну показати переваги своєї позиції.
  2.  Я веду переговори з метою досягти компромісу.
  3.  Я прагну виправдати очікування колег.
  4.  Я намагаюся дослідити проблему разом з колегами і знайти прийнятне для всіх рішення.
  5.  Я наполегливо відстоюю свою позицію.
  6.  Я намагаюся уникнути бути втягнутим

 в неприємності, без потреби не загострювати відносини.

  1.  Я твердо дотримуюсь своєї лінії у вирішенні проблеми.
  2.  Я в чомусь поступаюся, але в чомусь твердо наполягаю при вирішенні проблеми.
  3.  Я обмінююся достовірною та повною інформацією з колегами в рішенні проблем.
  4.  Я уникаю відкритих дискусій з приводу розбіжностей.
  5.  Я пристосовується до вимог і бажанням колег.

  1.  Я прагну зробити наші точки зору відкритими,

 з тим щоб ми разом прийшли до потрібного рішення. 1 2 3 4 травень

  1.  Я пропоную вибирати середню позицію для

 подолання розбіжностей. 1 2 3 4 травень

  1.  Зазвичай я погоджуюся з пропозиціями колег. 1 2 3 4 травень
  2.  Я намагаюся тримати незгоду з колегами при

 собі, щоб уникнути сильного прояви емоцій. 1 2 3 4 травень

 Ключ до опитувальником. Наступні основні стилі поведінки характерні в конфліктній ситуації, якщо ви високо оцінюєте свою поведінку за вказаними номерами відповідей.

 Співпраця

 - 4

9

 12

 Пристосування

 - 3

 11

 14

 Суперництво

 - 1

5

7

 Уникання

 - 6

 10

 15

 Компроміс

 - 2

8

 13

 Завдання. Проаналізуйте реальні конфліктні ситуації і запропоновані способи їх регулювання [100].

 Оцініть кожен із способів.

 Спробуйте розробити свої варіанти, засновані на знаннях, отриманих після вивчення даного параграфа.

  1.  я ситуація. Стиль нового керівника стикається зі стилем роботи колективу, сформованим до нього.

 Варіанти: а) загальне неприйняття колективом нового стилю роботи, б) неприйняття нового стилю роботи окремими членами колективу або підгрупами, активом чи опозицією в минулому.

 Способи регулювання:

  1.  вивчити сформовані раніше взаємини в колективі, характер колишнього стилю керівництва, його прихильників і супротивників;
  2.  проводити виборчу наступність у стилі керівництва; підтримка позитивного, прогресивного і критика негативного, відсталого.
  1.  я ситуація. Нерозуміння або небажання досягти згоди в ділових і особистих взаєминах по вертикалі і горизонталі через значну різницю у віці.

 Способи регулювання:

  1.  вибір керівників з урахуванням вікового складу колективу;
  2.  розвиток ділових та особистих контактів між особами різного віку та формування традицій колективу.
  1.  я ситуація. Особиста відчуженість керівника від колективу або від його авторитетів і неофіційних лідерів.

 Способи регулювання:

  1.  зближення на офіційному і неофіційному рівнях ділових і особистих лідерів і авторитетів;
  2.  виховання особистих якостей, форм спілкування керівника, сприяють зростанню його соціально-психологічного статусу в колективі.
  1.  я ситуація. Почуття ущемлення підлеглого і його претензії на роль керівника при близькості їх функцій, наприклад керуючий і його заступник.

 Способи регулювання:

  1.  чітке розмежування вищестоящим керівником, органом їх функцій і повідомлення про ці функції, права та обов'язки як самим керівникам, так і їх підлеглим;
  2.  запобігання розпаду колективу на конфліктуючі підгрупи зважаючи на розбіжності між керівниками, своєчасне обговорення в колективі назрівають.
« Попередня Наступна »
= Перейти до змісту підручника =
 Інформація, релевантна "Конфлікти та їх подолання. Витяг уроків"
  1. Запитання і завдання для самоконтролю
      уроків? Якими можуть бути типи та види уроків, якщо поділити їх по основної дидактичної мети? 3. Опишіть основні типи уроків, інші форми навчання л їх структуру? 4. Охарактеризуйте постійну дидактичну структуру / рока і покажіть її зв'язок із змінною методичної підструктури. 5. Відвідайте в школі 2-3 уроки за своєю спеціальністю і охарактеризуйте форми організації роботи
  2.  2. Конституції України 1993 року (витяг)
      витяг)
  3. 7. ФОРМИ ОРГАНІЗАЦІЇ НАВЧАЛЬНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
      уроків. Дано основні вимоги до читання лекцій, класифікуються види лекцій. І. Ф. Харламов. Педагогіка. Розглядається розвиток організаційних форм навчальної роботи на різних історичних етапах. Характеристика уроків базується на основі класифікації КД. Ушинського. Поряд з уроками розглядаються інші форми позакласної навчальної роботи. Окремі розділи присвячені проблемам
  4. Психологічні проблеми вилучення знань.
      вилучення знань психологічний є провідним, оскільки він визначає успішність і ефективність взаємодії (спілкування) менеджера з кадрів та кандидата на посаду. Втрати інформації в ході бесіди очевидні - до менеджера з персоналу, що проводить інтерв'ю, доходить лише менше третини інформації, якою володіє і про яку хоче розповісти кандидат на посаду. Втрати інформації пов'язані з
  5. В. В. Соколов та ін АНТОЛОГІЯ світової філософії. У 4-х томах. Том 1. М., «Думка». (АН СРСР. Ін-т філософії. Філософ, спадщина)., 1969

  6. ВІДРОДЖЕННЯ метафізики в універсальної філософії
      конфлікті двох протилежних людських імпульсів: один з них спонукав до містицизму, а інший - до науки ... Але найбільші люди ті, кого ми називаємо філософами, відчували потребу і в науці, і в містицизмі: у спробі гармонійного з'єднання того й іншого полягала мета їхнього життя. Саме подолання виснажливої невизначеності цієї альтернативи перетворює філософію в більш високе заняття, ніж
  7. В. В. Соколов та ін АНТОЛОГІЯ світової філософії. У 4-х томах. Том 1. Філософія стародавності і середньовіччя частина 2. М., «Думка». (АН СРСР. Ін-т філософії. Філософ, спадщина)., 1970

  8. ЗАНЯТТЯ № 10 ТЕМА: ТИПИ І ВИДИ УРОКІВ, ЇХ СТРУКТУРА
      конфліктів у навчанні з учнями організаційні Сприятливі умови роботи, що забезпечують оптимальність результатів Підготовка і раціональне використання різних засобів навчання і нових інформаційних технологій обученія_ Предметно-речове об-ставление уроку і продуманий інтер'єр класної кімнати Логічний перехід від безпосередньої
  9. Типи і структури уроків
      уроків, їх необхідно класифікувати. За якими ж загальними ознаками групувати навчальні заняття, якщо на кожному з них ставляться свої цілі і завдання, вивчається неоднаковий матеріал, застосовуються різноманітні технології та методики? Залежно від того, які сторони уроків беруться за основу, виділяються різні їх типи. Одна з перших класифікацій уроків належить І.М. Казанцеву,
  10. 22.5. Організація особистої праці керівника школи
      конфліктів. Лише у виняткових випадках директор підключався до розбору особливо складних обставин. У результаті упорядкування робочого дня, чіткого розподілу чергування і правильного вирішення питань господарської служби можна довести час перебування в школі керівника до 8 годин на день, звільнивши при цьому один день для методичної роботи. Найважчими для керівника шкіл
  11. III. Зворотний принцип a priori
      витягом з Млі <и однієї »ними діух 11 |) ождп г.ущпстпсшаошіх індивідів. !} З; »!». Д (і :) іімііфацін («поліса може бути такою, що: або батько
  12. ЗАНЯТТЯ № 11 ТЕМА: СПІВРОБІТНИЦТВО ВЧИТЕЛЯ І УЧНІВ НА нестандартні уроки
      уроків, вміти обгрунтовувати можливість і необхідність їх застосування; - знати логіку діяльності вчителя в процесі підготовки нестандартного уроку; - вміти розкривати прояви співробітництва та співтворчості вчителя і учнів в процесі підготовки і проведення нестандартного уроку. РЕКОМЕНДАЦІЇ З ПІДГОТОВКИ ДО ЗАНЯТТЯ I. Завдання для обов'язкового
  13. Алімов В. В.. Юридичний переклад: практичний курс. Англійська мова: Навчальний посібник. Вид. 3-е, стереотипне. - М.: Ком Книга. - 160 с., 2005

  14. 50-і рр.. ХХ в. Концепція людських відносин - «Психологічний людина».
      конфліктів, колективізм, лояльність, участь у прийнятті рішень. У стилі керівництва відбувається орієнтація на людину і завдання. У функціях додаються соціально-психологічна допомога, вирішення конфліктів, підвищення
  15. Індивідуальний підхід у профілактиці та подоланні професійної деформації
      подоланню професійної деформації. Ця робота ведеться звичайними педагогічними методами (переконання, стимулювання, примус і ін) і в прийнятих формах (індивідуальна бесіда, індивідуальне доручення та ін.) Специфіка - у стратегії індивідуального підходу. У першу чергу, вона полягає в тому, що профілактика і подолання професійної деформації особистості можуть бути
  16.  3. Подолання феноменологією теоретико-пізнавальної постановки питання
      3. Подолання феноменологією теоретико-пізнавальної постановки
© 2014-2022  ibib.ltd.ua