9.3 супервізія

Супервізія дозволяє консультанту поділитися своїми почуттями, виявити і позначити труднощі, що виникли в роботі з клієнтом, отримати зворотній зв'язок, проаналізувати причини своїх труднощів, розширити свої теоретичні уявлення, намітити шляхи подальшої роботи з клієнтом. Таким чином, в процесі супервізії консультант розвиває і удосконалює свою професійну майстерність, але основною мішенню тут є конкретний випадок роботи з клієнтом. У цьому головна відмінність Супервіт-зії від особистої терапії. Супервізія допомагає позначити особисті проблеми консультанта, які є причиною його утруднень в терапевтичних відносинах з клієнтом, але робота з цими проблемами не є тут безпосереднім завданням.

Структура супервізорского сесії відповідає структурі терапевтичної (консультативної) сесії. Навіть у тому випадку, коли домовляються про супервізії рівні за статусом та досвіду колеги (тобто статус супервізора формально не визначено), на момент сесії повинні бути чітко обумовлені ролі: хто в даний момент є супервізором, а хто су-первізіруемим, - і визначені часові межі. Як і в консультативній сесії, при супервізії необхідно дотримуватися структуру (від встановлення контакту до «заземлення»), використовувати навички консультування та дотримуватися принципів зворотного зв'язку.

1. Супервізору необхідно концентруватися на поведінці, а не на особистості: що людина робить, а не яким, на нашу думку, він є. Використовуйте в своїй промові дієслова, які характеризують дії, а не прикметники, які відносяться до якостей.

2. Спостерігати, а не інтерпретувати: що він сказав чи зробив, а не чому (наші фантазії).

3. Описувати, а не судити і оцінювати.

4. Бути конкретним, а не узагальнювати.

5. Приділяти увагу інформації і концепціям, уникаючи рад.

6. Орієнтуватися на консультанта - давати ту кількість інформації, яке він здатний прийняти, а не те, яке вам хотілося б дати.

7. Говорити про поведінку, яке можливо змінити.

Таким чином, супервізорского сесія має певний формат, і саме в цьому її специфіка, саме цим визначається її відмінність від, наприклад, дружньої бесіди колег на професійні теми.

В центрі уваги в супервізії можуть перебувати найрізноманітніші проблеми. Вибір фокуса роботи визначається, в першу чергу, запитом з боку консультанта. Виняток становлять ситуації, коли супервізор бачить, що в роботі консультанта щось необхідно змінити, щоб уникнути нанесення шкоди клієнту. У цих випадках, для того, щоб супервізія була ефективною, супервізору рекомендується виконувати наступні правила:

1. Скажіть про своє занепокоєння.

2. Будьте конкретні у описі того, що турбує вас, скажіть про свої почуття, поясніть, чому ви вважаєте за потрібне втрутитися.

3. Залучайте супервізіруемого до пошуку вирішення ситуації, що не приходьте з готовими рішеннями.

4. Якщо ви відчуваєте опір з боку супервізіруемого, перейдіть на активне слухання, заохочуючи його виражати свої почуття. Якщо консультант відчує себе почутим, вам легше буде разом знайти рішення.

5. Простежте за тим, як рішення проводиться в життя. Бувають ситуації, коли зміни в роботі консультанта не є життєво необхідними, але ви бачите, що можете подати цікаву ідею, яка розширить можливості консультанта. У цьому випадку супервізору необхідно отримати від консультанта дозвіл на втручання.

Форми організації супервізорского практики можуть бути різними. Наведений нижче перелік ілюструє (але не вичерпує) можливу різноманітність форм організації супервізорского практики:

1) Під керівництвом супервізора

- Один на один

- Один на двох

- Група під керівництвом супервізора

2) Змішана форма

- Супервізор здійснює супервизию спільно з групою

3) Пари і «експерт»

- У групі - «експерт» приєднується до групи періодично (через заздалегідь обумовлені проміжки часу)

- Один на один - раз на два тижні відбувається парна супервізія, раз на два тижні експерт зустрічається з супервізіруемим

4) Взаємна супервізія рівних за статусом

- Один на один

- У групі

Робота групи і супервізії один на один проводиться в наступному режимі: група зустрічається раз на місяць, в проміжках пари зустрічаються щотижня і змінюються кожен місяць.

Іноді сунервізія може проводитися у вигляді паралельного процесу. Це ситуація, коли те, що відбувається між консультантом і супервізором, дзеркально відображає те, що відбувалося між клієнтом і консультантом. Часто це можна порівняти з відображенням у кількох дзеркалах. Клієнт у відносинах з консультантом відтворює стереотипну ситуацію своїх відносин із зовнішнім оточенням, консультант у відносинах з супервізором (або групою) відтворює ситуацію своїх відносин з клієнтом. Коли супервізор вловлює наявність паралельного процесу, він може постаратися вибудувати сесію так, щоб консультант на своєму досвіді відчув, як можна в подібній ситуації вийти з глухого кута.

Коли клієнт запитує у консультанта відповідь на конкретне питання, консультант може вийти на супервізію з таким же конкретним питанням. У ході супервізорского сесії супервізор з особливою ретельністю відпрацьовує проблему свого контракту з консультантом: прояснює первинний запит, формулює робочий запит, укладає контракт, а після опрацювання проблеми фіксує увагу консультанта на моменті виконання початкового контракту та укладення нового. Тобто супервізор моделює процес.

Супервізорского група організована за тими ж принципами, що і будь-яка інша тренінгова група. А це означає, що в першу чергу учасники повинні домовитися про груповому контракті. Крім правил, обов'язкових для будь тренінгової групи: конфіденційність, щирість, право «Стоп», «Я-висловлювання», активність, - можуть знадобитися інші правила або види контракту.

Виносячи свою роботу на розгляд колег, ми багато повідомляємо про себе, оголяємо свої вразливі місця, тому ми повинні подбати про умови, які зроблять нашу роботу більш безпечною.

Для того щоб робота супервізорского групи була ефективною і дійсно сприяла професійному зростанню, в ній має бути присутня атмосфера відкритості, атмосфера, яка дозволяла б кожному учаснику вільно говорити про свої потреби. Крім того, це має бути простір, де кожен може розповісти не тільки про свої складнощі, але і про досягнення, про те, що вдалося, чим він може пишатися. Досвід показує, що учасники охоче відгукуються на пропозицію розповісти про удачі. Це займає не багато часу і підвищує енергетику групи.

Питання про те, що пред'являти на супервізію, може бути, ще більш тонкий, ніж питання, що виносити на особисту терапію. Дбайливе і уважне ставлення до цієї проблеми може допомогти кожному подбати про себе.

На групі учасникам пропонується наступна вправа:

Покладіть поруч із собою зошит. Постарайтеся розслабитися, зробіть кілька глибоких вдихів, сконцентруйтеся на диханні. Тепер перегляньте уявним поглядом свою роботу з клієнтами протягом останньої неде-ли-двох.

Спробуйте задати собі наступні питання: Що перше спадає на думку? Відзначте це і відпустіть. Якими зі своїх сесій / клієнтів, певних моментів сесій ви задоволені?

Що становило для вас труднощі?

Що викликало і, може бути, до-сих пір викликає невпевненість?

Чого ви очікуєте від наступних сесій?

Чи є якісь тривоги з приводу конкретних клієнтів?

Чи є якісь тривоги з приводу ваших взаємин з певним клієнтом або з групою, з якою ви працюєте?

Чи є якісь сумніви або тривоги з приводу чогось, що ви вважаєте за краще не помічати? Постарайтеся визначити свої почуття, а не проблеми. Якими зі своїх взаємодій ви найбільше задоволені?

А тепер відзначте на аркуші паперу, що вам запам'яталося і що відбувається з вами в даний момент, після того як ви звернулися до цих питань.

1. Перегляньте свої записи про клієнтів. Є ще щось, про що для вас важливо було б поговорити? Доповніть цими пунктами свій лист.

2. Уявіть собі, що ви переглядаєте відеозапис конкретної сесії або випадку. Чи приходять в-голову думки чи почуття, які ви хотіли б або не хотіли винести на супервізію? Відзначте їх.

3. Перегляньте свій лист. Відзначте буквою «Н» те, що не здається вам досить значним для супервізії, а буквою «О» - ті пункти, про які ви не хотіли б зараз говорити, які ви воліли б відкласти (таких може і не бути). Решта проранжуйте за ступенем важливості.

4. Якщо у вашому списку є пункти, позначені літерою «О», спробуйте м'яко дослідити, що зупиняє вас? Чим ви ризикуєте, виносячи ці питання на обговорення з супервізором? Що ви можете отримати, чому навчитися, якщо ви все ж винесете ці питання на обговорення?

Принципи побудови супервізорского сесії в групі ті ж, що при індивідуальній супервізії. Однак наявність групи дозволяє використовувати більш різноманітні техніки роботи з випадком, який консультант пред'являє на супервізію.

Найпростіший і розповсюджений спосіб роботи супервізорского групи - це групове обговорення.

Консультант розповідає про свою проблемної ситуації, про свій скруті в цій ситуації, формулює запит. Дуже часто бувають ситуації, коли запит консультанта звучить так: допоможіть мені сформулювати запит. Іноді запит звучить у дуже загальній формі (наприклад, «як будувати подальшу роботу»), і для того, щоб супервізія була ефективною, його необхідно конкретизувати. Таким чином, певний час необхідно приділити тому, щоб прояснити запит консультанта. Мабуть, це і є основна функція і, одночасно, трудність для ведучого супервізорского групи - на стадії прояснення запиту утримувати фокус уваги учасників на цьому завданні, не допускаючи передчасних рішень, які ризикують стати відповідями на «ситуацію взагалі», а не на конкретні труднощі консультанта .

Отже, на стадії формування робочого запиту учасники і ведучий прояснюють почуття консультанта, задають питання, що стосуються ситуації клієнта, а також взаємовідносин клієнта і консультанта, звертають увагу на актуальний стан супервізіруемого. Дуже часто в ході такого прояснення консультант починає бачити ситуацію дещо по-іншому Висвічуються нові аспекти ситуації, змінюються акценти, з'являються нові гіпотези. Завдання ведучого на цьому етапі - відслідковувати зміну запиту консультанта, періодично задаючи йому питання про те, як змінилося його бачення ситуації і на чому зараз йому важливо зосередити увагу. По закінченні цього етапу ведучий підводить підсумок, формулюючи основні питання. Консультант вибирає одне основне питання або кілька різних питань. Після чого учасники групи діляться своїми реакціями, ідеями, пропозиціями. На цьому етапі для ведучого так само важливо відстежувати відповідність пропозицій запитом консультанта і супервізорского контрактом (тобто бути уважним до того, щоб супервізія не перетворилася на психотерапію).

Групове обговорення може бути як самостійною формою роботи супервізорского групи, так і складовою частиною роботи з конкретним випадком.

Робота супервізорского групи може також проводитися у формі рольової гри. У цьому випадку консультант приймає на себе роль свого клієнта, а хтось із членів групи виступає в ролі консультанта. Вже саме перебування в ролі клієнта дає консультанту нове бачення. Крім того, робота «консультанта» у рольовій грі і подальша зворотний зв'язок від інших членів групи дають ціле віяло можливих способів роботи у важкій ситуації. Однак рольова гра не замінює обговорення, а служить як би прологом до нього. Після закінчення гри та зворотного зв'язку прояснюється запит консультанта, і далі обговорення йде за схемою, описаною вище.

Парна супервізія на групі також навчає техніці су-Первіза. Протягом 20 хвилин в центрі великого кола працюють консультант і супервізор. Потім спостерігачі дають супервізору зворотний зв'язок по процесу ведення супервізії, відбувається обговорення. Після цього група завершує обговорення випадку, представленого консультантом.

 Процедура розбору випадку на супервізорского групі часто використовує принципи «міланської школи» сімейної психотерапії та організована таким чином. 

 Протягом 20 хвилин проводиться парна супервізія на групі? Потім - п'ятнадцятихвилинну пауза, протягом якої ситуацію розбирають спостерігачі. Якщо в групі більше десяти осіб, спостерігачі можуть розділитися на дві або три малі групи, не більше як вісім чоловік кожна. Група спостерігачів працює за методом «мозкового штурму», тобто без критики пропонуються будь-які ідеї, асоціації, образи, метафори, що мають відношення до ситуації клієнта, взаємодії клієнта і консультанта, консультанта і супервізора. При цьому консультант і супервізор не беруть участь в обговоренні, але можуть ходити від групи до групи і слухати міркування спостерігачів. Кожна група фіксує запропоновані ідеї і потім ділиться ними у великому колі. Після цього консультанту і супервізору дається ще десять хвилин на те, щоб завершити ситуацію. Якщо цього виявляється недостатньо, можна виділити додатковий час для завершення обговорення у великому колі. 

 Отже, вибудовується наступна структура: 

 Перший крок - парна супервізія на групі. 

 Другий крок - обговорення в малих групах. Консультант і супервізор мовчки приєднуються до різних груп. Кожна з малих груп ділиться у великому колі своїми ідеями, фантазіями і метафорами. 

 Третій крок - завершення роботи в парі консультант - супервізор. 

 Для навчання учасників супервізорского групи досвіду ведення тренінгової групи використовується форма роботи «Акваріум». Процедура організована таким чином: всередині великого кола утворюється мале коло з 6-7 учасників. Один з них (за бажанням) виконує роль ведучого супервізорского групи, другий пред'являє ситуацію на су-Первіза. Учасники розбирають випадок, спостерігачі (велике коло) відзначають, що в поведінці ведучого здалося їм ефективним і що вони запропонували б зробити інакше, а також роблять свої замітки з ситуації супервізіруемого. По закінченні розбору провідний отримує зворотний зв'язок, потім у великому колі учасники обговорюють завдання, проблеми і труднощі ведучого супервізорского групи. Якщо це необхідно, розбір ситуації, пред'явленої на супервізію, завершується у великому колі. 

 Інформація, релевантна "9.3 супервізія"

1. Глибинне психологічне інтерв'ю.
     При оцінці директорів часто буває потрібно ви-явити не тільки їх управлінські та професійні компетенції, а й особистісні риси, психологічні особливості. Важливо зрозуміти, що саме мотивує керівника, які її життєві цінності, на що саме спрямовані амбіції, як він вибудовує відносини з людьми, як аналізує інформацію і приймає рішення, які його психологічні
   
2. Внутрішньофірмової підготовки ВЧИТЕЛІВ
     Основна ідея освоєння нових функцій працюючими вчителями базується на положеннях концепції оцінки ставлення людини до праці (Д. МакГрегор). Дослідник описав дві моделі ставлення до праці. Модель «X» представляє людини безініціативним, избегающим відповідальності, що вимагає тотального контролю і докладною регламентації своєї діяльності. У рамках іншої моделі («Y») людина