неолігархічних організації

Танненбаум і його співробітники провели порівняльний аналіз фірм в п'яти країнах, розглянувши у тому числі кіббуци і промислові підприємства в Югославіі7). Вивчалися також ділові організації в Австрії, Італії та США. У дослідженні розглядалися як малі, так і великі фірми; це безпосередньо пов'язує дане дослідження з поглядами Міхельса на організацію і олігархію.

Результати дослідження виявили суттєву різницю між організаціями в різних суспільствах. Не було доведено, що розмір організації робить основний вплив на централізацію та ієрархію. Як всередині окремої країни, так і в різних країнах деякі малі фірми є більш ієрархічними, ніж деякі великі. У кіббуцах і на югославських підприємствах, як великих, так і малих, ієрархія була розвинена значно менше, ніж на промислових підприємствах в інших країнах. З'ясувалося, наприклад, що в кіббуцах існує лише кілька щаблів влади, і немає великої різниці в доходах людей, що знаходяться на різних рівнях ієрархії; індивіди часто переходили від однієї задачі до іншої. Проте дослідники виявили відмінності в ступені, в якій неформальне участь пом'якшує ієрархію. В Югославії участь у прийнятті рішень є формальною стороною організаційної структури. У цих умовах неформальні процедури призводять до встановлення більшої, а не меншою мірою ієрархії. З іншого боку, в американських фірмах справа частіше йде навпаки. В Югославії 274 неформальні відносини використовуються, щоб обійти процедури "промислової демократії", тоді як у США вони служать зменшення ієрархічного нерівності.

Японські корпорації

Розглянемо тепер організації в абсолютно іншому культурному середовищі - в Японії, єдиній країні незахідного світу, що стала повністю індустріальної. Її економічний розвиток становить інтерес з кількох причин. У середині дев'ятнадцятого століття, якраз перед початком індустріалізації, Японія все ще залишалася істотно феодальним суспільством, набагато більш традиційним і селянським, ніж більшість західних країн того часу; однак наприкінці XIX і початку XX століття вона пережила епоху бурхливого промислового розвитку. Після поразки в другій світовій війні економіка Японії була повністю зруйнована. Але - за допомогою фінансових коштів, наданих переможцями-американцями, - Японія незабаром зайняла провідне місце серед найбільших економічно розвинених держав. В даний час за обсягом національного доходу японська економіка посідає третє місце у світі. Темпи економічного зростання двох найпотужніших економічних систем - Сполучених Штатів і Радянського Союзу - істотно нижче, ніж Японії. Якщо нинішні темпи збережуться, незабаром після 2000 року Японія стане найбагатшою країною в міре8).

Часто можна почути, що економічні успіхи Японії є наслідком особливих характеристик великих японських корпорацій, які суттєво відрізняються від більшості західних фірм. Для японських компаній не характерні риси, які Вебер пов'язав з бюрократією. 1.

У великих японських корпораціях немає пірамідальної структури влади, рисуемой Вебером, коли кожен рівень несе відповідальність тільки перед вищим. У японських фірмах з робітниками, які займають невисоке положення в організації; консультуються щодо політики, що проводиться керуючими, і навіть керівники вищих рангів регулярно зустрічаються з робітниками. Японці називають таку систему прийняттям рішень за принципом "знизу вгору". 2.

У японських організаціях службовці мають набагато меншою ступенем спеціалізації, ніж їхні колеги на Заході. Розглянемо, наприклад, випадок з Сугано, описаний Вільямом Оучі9). Сугано - випускник університету, щойно прийнятий на роботу в токійський банк Міцубені. Прийшовши у фірму, він проходить курс менеджменту, і перший рік вивчає загальну роботу різних відділів банку.

У великих японських корпораціях прийнята довічна зайнятість - співробітникам гарантується робота. Заробітна плата і відповідальність залежать від старшинства, від того, скільки років співробітник пропрацював у фірмі, а не від конкурентної боротьби за просування по службі. На всіх рівнях корпорації службовці об'єднані в невеликі "команди", або робочі групи. При цьому оцінюється ефективність роботи всієї групи, а не окремих її членів. На відміну від їх аналогів на Заході, в Японії на схемах, що відображають структуру влади в організації, зображуються тільки групи, а не окремі посади. 4.

У веберовской картині бюрократії існує чітке розходження між роботою людини в організації і його діяльністю за її межами. Це відноситься до більшості західних корпорацій, де відносини між фірмою і службовцям носять здебільшого економічний характер. Навпаки, в японських корпораціях проявляється турбота про багатьох сторонах життя службовців, тому корпорації очікують від своїх співробітників більшої лояльності. Японські службовці, від продавців у магазині до вищих посадових осіб, часто носять уніформу компанії. Щоранку вони можуть збиратися разом, щоб заспівати гімн компанії, і регулярно беруть участь у заходах щодо проведення дозвілля, організованих корпорацією по вихідних днях. (Деякі західні корпорації, наприклад, IBM або Apple, також мають тепер свої фірмові пісні.) Працівники отримують різні матеріальні винагороди і крім своєї заробітної плати. Наприклад, електронна фірма Хітачі, яку вивчав Рональд Дор, надає житло всім несімейним робітникам і майже половині семейних10). Компанія надає кредити для навчання дітей і надає матеріальну допомогу в разі весіль і похоронів.

Значення японської системи для теорії організацій

Багато спостерігачів вважають, що якщо західні країни хочуть зрівнятися з Японією за темпами економічного зростання, то фірмам Америки та Європи слід перейняти досвід японських корпорацій. Цей висновок важливий не тільки з економічної точки зору, він також важливий і для нашого розуміння природи організацій і бюрократії взагалі. Японські компанії в багатьох відносинах є набагато більш "демократичними", ніж західні корпорації; в них додається більше зусиль для проведення консультацій на всіх рівнях і заохочується розвинене почуття корпоративної лояльності. У тому, що стосується систем влади, упору на роботу в групах, просування по старшинству, а не в силу конкуренції. турботи корпорацій про потреби співробітників японські фірми разюче відрізняються від моделі бюрократії Вебера. Якщо вони працюють ефективно внаслідок подібних відхилень від бюрократичної ієрархії, то викликають значні сумніви ті висновки, які зазвичай робляться при аналізі організацій західного світу.

276

Незважаючи на критику, якій піддавалася вироблена Вебером трактування бюрократії, більшість дослідників визнають її в основному правильною; тобто вважається, що веберовский ідеальний тип бюрократичної організації повинен забезпечувати ефективність виробництва.

Які ще чинники, окрім їх "небюрократичних" природи, можуть пояснити ефективність діяльності японських корпорацій? Неважко відзначити інші потенційні причини. Мабуть, консультації на всіх рівнях можливі тільки внаслідок надзвичайно сильно вираженого почуття поваги, яке в Японії підлеглі відчувають до своїх начальників, це значить, що остаточні рішення керівників і керуючих беззастережно приймаються, навіть якщо підлеглі не згодні з ними.

Високу ефективність японської економіки можна частково пояснити надзвичайною інтенсивністю праці та великою тривалістю робочого дня. Незалежний журналіст Сатосі Камата деякий час працював у фірмі Тойота, що виробляє автомобілі. У книзі, опублікованій незабаром після цього, він детально описав, з чим йому довелося зіткнутися. У що належить компанії будинку, де він жив, панували казармені порядки. Санітарні умови в квартирах і на робочих місцях були погані, а умови праці - гнітючі. Ось що пише Камата:

Робочих підганяють на виробництві день і ніч. Їх життя настільки тісно пов'язана з конвеєрною стрічкою підприємства, що вони не можуть взяти вихідний день навіть в разі потреби. Безкомпромісна посилення раціоналізації змусило піти всіх робітників, які мають право на полегшений працю. На конвеєрних лініях доводилося працювати не тільки майстрам, керівникам самого нижчого рівня, а й бригадирам. Навіть старші бригадири, зазвичай здійснюють вище керівництво, могли іноді надягати робочі рукавиці і допомагати. Після цього їм доводилося брати додому службові папери, складати щоденні зведення і підраховувати вбрання. Конвеєри в цехах працюють цілий день, причому їх обслуговує мінімально необхідне число людей ... Робочі змушені трудитися по неділях і в свята. Робота з крайнім напруженням сил, робота по вихідних - ось та мастило, без якої конвеєр не зміг би працювати. Коли я приїжджаю в це місто і розмовляю з робітниками, я відчуваю себе потрапили як би в чужу країну. Але це кошмар, в якому я жив, і мій гнів не пройде нікогда.11)

Приклад того, наскільки японські методи управління залежать від невимогливою, шанобливою і працьовитої робочої сили, являє собою досвід керованих японцями фірм , організованих в західних країнах останнім часом. Число досліджень в цьому напрямі поки що невелика, а наявні свідчення розрізнені. Але можна зробити висновок, що практика японського управління може бути відокремлена від культурного оточення Японії і все ж залишатися ефективною. З деяким успіхом вона може бути застосована в умовах більш індивідуалізованої робочої сили, яка звикла до хорошим умовам праці.

Дослідження керованих японцями підприємств у Великобританії та Сполучених Штатах свідчить, що прийняття рішень за принципом "знизу вгору" застосувати і поза японського культурного контексту. Робітники, мабуть, 277 позитивно реагують на велику ступінь своєї залученості в справи підприємства, ніж у фірмах західного типу, де вони раніше працювали. Отже, можна зробити висновок, що "японська модель" дає деякі уроки оцінки веберовской теорії бюрократії. Організації, близькі до "ідеального типу" Вебера, в реальності набагато менш ефективні, ніж це виглядає на папері, оскільки вони не дозволяють працівникам на нижніх рівнях ієрархії розвинути почуття самостійності і залученості в загальну справу при вирішенні своїх завдань та організації своєї роботи.

Наводячи приклади японських корпорацій, Вільям Оучі12) зробив висновок, що бюрократична ієрархія має чітко окреслені межі своєї ефективності. Явна обюрокрачіваніе організації веде до "внутрішнього краху" функціонування з причини їх жорсткою, негнучкою природи і незалученості людей у діяльність організації. За термінологією Оучи, так звані Клопова форми влади різко відрізняються від бюрократичних систем і для багатьох структур сучасного суспільства є набагато ефективнішими, ніж системи влади бюрократичного типу. "Клани" - це групи людей, що мають тісні й особистісні зв'язки один з одним. Прикладом можуть служити робочі групи в японських фірмах; однак системи планового типу часто утворюються неформальним шляхом і всередині західних організацій.

Інформація, релевантна " неолігархічні організації "

1. 4. Лояльність до організації (відділу)
     організації. Дуже добре знає організацію і відданий їй. Завжди ставить інтереси організації вище своїх. Навіть якщо справи йдуть недостатньо добре, ніколи не дозволяє собі погано відгукуватися про організацію. Позитивно і з ентузіазмом говорить про компанії, керівництво, колегах як на роботі, так і за її межами. Щиро пишається своєю організацією - (5). Позитивно сприймає організацію і себе в
   
2. Стратегічний підхід:
     організації і стратегічним управлінням. В основі даного підходу лежить модель процесу стратегічного управління (оцінка організації відповідно до SWOT-аналізом, визначення стратегічних цілей і стратегії організації, виконання стратегії організації, контроль при обов'язковості зворотного зв'язку і повторюваності
   
3. § 3. Інспектування кредитних організацій
     організацій????????????????????????????????????????? ? Інспектування кредитних організацій? ????????????????????????????????????? ? ????????????????????????????????????? ? Планування перевірок? ?????????????????????????????????????
   
4. А. Введення
     організацій. Основними міжнародними організаціями є Всесвітня організація інтелектуальної власності (ВОІВ) та Світова організація торгівлі (СОТ). Найважливішою серед регіональних організацій є Європейський союз. Ці організації виконують дуже важливі функції. ВОІВ та СОТ відповідають за складання та перегляд основних міжнародних договорів у галузі охорони інтелектуальної
   
5. Відбір персоналу
     організацією, сферою діяльності персоналу з характеристиками окремого, конкретного людини. У процесі відбору відбувається пошук людей (підбір кандидатів, який є основою для відбору майбутніх співробітників організації) на певні посади з урахуванням встановлених вимог організації або видів
   
6. Управління.
     організації йде допомогою управління, виникає функціональна організація і бюрократичний апарат, формальні зв'язки, розвиток управлінських кадрів, контроль. Необхідно враховувати при цьому правило «магічного числа сім»: людина одночасно може обробляти і контролювати не більше семи незалежних елементів інформації. Це правило поширюється на кількість людей або кількість
   
7. Завдання.
     організації для виконання її завдань, а також мотивувати їх належним чином. створити і розвивати ефективну організаційну структуру, яка гнучко реагувала б на зміни, при цьому необхідно сформувати особливий клімат корпоративної культури, вдосконалювати стилі керівництва, що сприяло б заохоченню співпраці та відданості загальній ідеї в рамках всієї організації.
   
8. пенсійний етап
     організації (виді діяльності) завершена. З'являється можливість для самовираження в інших видах діяльності, які були неможливі в період роботи в організації або виступали у вигляді хобі (живопис, садівництво, робота в громадських організаціях тощо). Стабілізується повага до себе і людям свого кола. Але фінансове становище і стан здоров'я можуть стати причиною постійної турботи
   
9. 1. Некомерційні організації як юридичні особи
     організації не є постійними, професійними учасниками цивільного обороту. Їх виступ у ролі самостійних юридичних осіб обумовлено необхідністю матеріального забезпечення їх основною, головною діяльності, не пов'язаної з участю у майнових відносинах. У зв'язку з цим некомерційні організації на відміну від комерційних мають цільову (спеціальну) правоздатність (п.
   
10. 2. Суб'єкти адміністративного права можуть бути індивідуальні та колективні.
      організації а) органи виконавчої влади б) державні підприємства, установи, організації та їх об'єднання в) структурні підрозділи органів виконавчої влади, на-ділені власною компетенцією 2) недержавні організації а) громадські об'єднання (повт, види) б) трудові колективи в) комерційні структури г) органи місцевого
    
11. § 5. Функція регулювання правил проведення банківських операцій
      організацією та її клієнтом. Як вже говорилося, Банк Росії не має права регулювати угоди між кредитними організаціями та їх клієнтами. Відмінності між банківськими операціями і операціями * (260) ми ще розглядатимемо у відповідній главі даної книги. У статті 57 Федерального закону сказано, що Банк Росії встановлює обов'язкові для кредитних організацій і
    
12. Людський ресурс
      організації. Люди відрізняються один від одного за фізичними характеристиками, особистісним особливостям, освіти. У організації немає потреби в людях в цілому, а лише в конкретних людях, що виконують конкретні функції, наділених необхідними для організації навичками і здібностями. Коли є надлишок людських ресурсів, він може стати причиною зниження ефективності діяльності