| Головна |
| « Попередня | Наступна » | |
4.1. Стратегічний державний менеджмент |
||
|
Менеджмент в державних організаціях значно відрізняється від бізнес-менеджменту, що обумовлено цілим рядом важливих чинників. Колишній президент США Дж. Форд так пояснював причини труднощів, які випробовують на державній службі представники ділових кіл: «Багато бізнесменів відчувають розчарування, опинившись на посаді міністра в уряді. У господарській діяльності вони звикли до більшої влади, а працювати їм доводиться зовсім в іншій обстановці. В уряді вони повинні слідувати строгим процедурам і приписам. До цього важко пристосуватися ». Дійсно, нерідко відбувається так, що керівники приватних підприємств, отримавши призначення на високу урядову посаду, сподіваються внести великі зміни в оперативну роботу уряду і політичне життя країни. Однак вони зазвичай йдуть у відставку розчарованими і навіть жорстокими. Серед безлічі причин головна - бюрократизм з його нескінченними правилами та приписами, які обов'язкові на державній службі. Через них будь-які зміни протікають вкрай повільно, буквально черепашачими темпами порівняно зі сферою бізнесу. Адже система державної служби припускає, що старша посадова особа прибраний вищої бюрократичної владою, яка надійно захищає його від організаційних ініціатив керівників середнього рівня, і тому ініціативи тут завжди чекають зверху. Далі необхідно враховувати множинність адміністративних одиниць, що беруть участь в процесі прийняття рішень. Під будь-яким рядовим актом можна виявити півдюжини значних міністерських підписів, більшість з яких мають чисто формальне значення. Проте досвід показує, що рух документа від міністерства до міністерства найчастіше супроводжується його глибоким вивченням в апараті цих відомств, в основному під кутом зору «як би чого не вийшло», що аж ніяк не сприяє оптимізації державних рішень. Навпаки, саме через це більшість рішень приймає безособовий, компромісний характер. Коли до розробки рішення залучається така велика кількість осіб, практично неможливо сказати, хто ж є його автором. Поняття особистої відповідальності частково втрачає сенс. Пріоритетне значення набуває не ефективність рішення, а тактичні міркування. У процесі обговорень, яким піддаються проекти урядових постанов, виникає безліч конфліктних ситуацій, які менеджеру треба намагатися долати. Зрештою менеджер втягується в адміністративну гру, кожний з учасників якої насамперед стурбований маскуванням своїх планів і тому демонструє розважливу повільність, шукає вигідні компроміси. Прагнення не зачіпати самолюбство сторін, так само як суто політична занепокоєність тим, щоб намечаемое захід не надто вплинуло на рівновагу сил, найчастіше проводить до полюбовним угодами: ні переможців, ні переможених, але конкретні завдання менеджменту при цьому зазвичай відходять на другий план. Крім того, існують численні політичні обмеження для реалізації менеджменту в державних організаціях. Практично будь-яке рішення державних органів так чи інакше зачіпає інтереси політиків, тому представники найрізноманітніших політичних лобі прагнуть вплинути на державний менеджмент. Професор Сіракузького університету (США) Джеффрі Страуссмен виділяє три етапи в розробці стратегічного державного менеджменту з урахуванням адаптації менеджера до обмежень політичної середовища1. Перший етап: оцінка обстановки. Політична влада - багатоаспектний феномен. Вона охоплює «офіційну» частину державного управління, що складається з конституції, парламенту, виконавчої влади, правової системи, відносин між центральною і місцевою адміністраціями. Крім того, політична влада включає формальні і неформальні зв'язки між громадянами і державою, у тому числі права, якими перші наділяють останнє. І, нарешті, політична влада балансує між представниками «третьої сили» - некомерційними організаціями, групами інтересів, великими підрядниками, асоціаціями професійних груп, що ускладнює структуру сучасного уряду. Зазначені параметри політичної влади відрізняються динамізмом. Уряди змінюються, приймаються нові закони, в громадській думці відбуваються постійні зрушення, а державна політика часто переглядається. Інститути влади створюють середовище, яка обмежує діяльність чиновника. Саме ці обмеження викликають розчарування у одержали державні пости керівників компаній, які вважають, що їх успішний досвід у бізнесі може бути перенесений в політику без урахування істотних відмінностей між обома сферами. Легітимність влади в сучасній демократичній державі забезпечується підтримкою народу. Теоретично інструментарієм досягнення цього служить широке представництво в органах влади. Але якщо представницький інститут, яким є парламент, втілює в собі філософський «перший принцип» демократії, то цей же принцип не може бути оперативним керівництвом для менеджера з міністерства. Він повинен здійснювати політичну ініціативу, спираючись на приписи, які узгоджуються з законами, прийнятими парламентом. Політична влада обмежує менеджера парадоксальним чином, надаючи йому можливість самому проявляти ініціативу. Дж. Страуссмен наводить як приклад положення начальника в'язниці, в якій утримуються ув'язнені, які вчинили тяжкі злочини. В'язниця переповнена, але через ріст злочинності збільшується і число поступають в неї злочинців. Що повинен робити начальник? Він не може не приймати нових ув'язнених, не може розширити в'язницю або достроково звільнити відбувають покарання. Єдине рішення - продовжувати прийом ув'язнених. У наявності передумова для розчарування у своїй роботі. Але ефективний державний менеджер розуміє, що політична влада і в цьому гіпотетичному прикладі розділена з іншими інститутами, що є основним принципом державного менеджменту. При цьому сфера влади простягається далеко за рамки офіційних інститутів. Начальник в'язниці повинен взяти до уваги ряд інших обмежувачів, що впливають на його рішення - професійні спілки працівників в'язниць, групи захисту прав ув'язнених, ЗМІ, які відгукуються про в'язницях незмінно в негативному плані. Другий етап: ідентифікація обмежень політичної влади. Ефективний державний менеджер повинен вміти уживатися з обмеженнями політичної влади і розробляти власну стратегію поведінки з їх урахуванням. Приклад такого обмеження - час, яка виступає насамперед у вигляді виборчого циклу, який встановлює тимчасові рамки політикам і менеджерам, відмірюючи їм терміни на осмислення проблем і планування. Так чи інакше мета депутатів у тому, щоб бути обраними (відповідно мета уряду - продовжити свої повноваження), а отже, програми та політика мають відповідати цьому. Для менеджера безглуздо керуватися «вищими цілями», вступаючи в розріз з цим правилом політичного життя. Фактор часу присутній у фінансовому циклі уряду. Прийняття держбюджету зазвичай являє собою ряд рутинних процедур, що ускладнюють роботу схильних до рефлексії державних менеджерів. Ефективний менеджер повинен зуміти пристосуватися до рутини бюджетного циклу, розуміючи, що без фінансових ресурсів будь-який план приречений на невдачу. Фактор часу спрямований і проти тих, хто занадто ускладнює розробку і проведення політики. Виборець примхливий і воліє орієнтуватися на сьогодення. Тому державний менеджер повинен віддавати перевагу діям з видимим результатом, хоча вони часом не відповідають наміченому курсу. Крім того, оскільки буває складно усвідомити переваги громадян, важко втілити в конкретні справи дуже розпливчасті вказівки зверху. А саме в цьому і полягає завдання державного менеджера в демократичній державі. Люди також є обмежувальним чинником у прояві політичної влади, особливо в системі державної служби. Часто господарські керівники, що прийшли в органи державного управління, уражаються застарілим, неефективним і навіть ірраціональним правилами. Особливу критику викликає жорсткість системи, труднощі стимулювання хороших працівників, мотивації підлеглих. Справа, однак, у тому, що як би критично не ставився новий працівник до сформованої системи державної служби, йому все одно доведеться в ній працювати, якщо він хоче зробити кар'єру. Менеджер з господарських керівників повинен усвідомити, що жорсткість системи в ряді випадків пояснюється прагненням затвердити певні політичні цінності, в тому числі заслуги людини, рівність можливостей, необхідні процедурні гарантії, передбачені законом. Ці та інші цінності системи державної служби на Заході «працюють» вже більше 100 років. Обмеження політичної влади слід розглядати саме з таких позицій, а не просто як ірраціональні системні бар'єри. Нових людей в уряді дивує розмитість оцінок кінцевого результату. Такі показники, як зниження рівня бідності, забезпечення необхідного медичного обслуговування, збереження національної обороноздатності, поліпшення якості навколишнього середовища, не містять в собі концептуальної ясності, на відміну, наприклад, від підсумкової риси в балансі підприємства. Однак межа під балансом - не єдиний спосіб оцінити роботу корпорації. Цілі уряду також можна кількісно виміряти, хоча не з такою точністю, як прибуток корпорації. Але ефективний менеджер не чекає кінцевих результатів, щоб усвідомити дієвість роботи свого відомства. Він скоріше розкладе по компонентах «виробничий» процес і дасть оцінку проміжним фазам роботи. Третій етап: визначення ролі менеджера в політичній грі. Державні менеджери, правильно оцінюють обстановку, розуміють, що їхні рішення структуруються політичною владою. Для характеристики такого структурування в якості метафори часто використовується термін «гра», а кожна гра має свій набір правил. Ставки при цьому зазвичай високі: за правилами великої гри політики та уряду у разі невдачі бувають змушені йти у відставку. Типовий державний менеджер зазвичай не бере систематичної участі у виробленні рішень на рівні великої гри, проте часто потрібні його оцінки як експерта. Деяким менеджерам із сильною політичною орієнтацією (і великою політичною владою в області своєї діяльності) все ж вдається вплинути на політиків, особливо щодо таких ініціатив, як програми медичного обслуговування і соціального забезпечення. Разом з тим організація впровадження рішень, прийнятих на рівні політики, лягає на плечі менеджерів. Можна навести такий приклад. У США люди з фізичними вадами мають ряд прав. Федеральне агентство, відповідальне за їх реалізацію, зокрема права на доступ до громадського транспорту, попередило деякі органи місцевої влади, що призупинить їх фінансування з федеральних фондів, якщо вони не забезпечать інвалідам можливість користуватися громадським транспортом. Службовець фінансового відомства місцевого уряду повідомляє державному менеджеру, що витрати на установку підйомників для інвалідних колясок в автобусах непомірно високі. Інший службовець заявляє, що встановлення таких підйомників збільшує юридичну відповідальність місцевого уряду через великий ризик нещасних випадків. Група захисту прав інвалідів чинить тиск на місцевий уряд, вимагаючи від нього виконання федерального закону. В даному випадку у велику політику залучені багато сили, а реалізувати її повинен менеджер місцевого уряду, причому оперативно. Оперативні рішення приймаються на середньому рівні політичної гри. Так, якщо менеджер із соціального забезпечення в місцевому уряді бачить, що його відомство не в змозі надати деякі види послуг, наприклад консультації з працевлаштування безробітних, забезпечення догляду за хворими на дому, організацію роботи дитячих приймачів, то він може звернутися до приватних компаній або іншим установам місцевого уряду. Як політичні обмеження впливають на вибір рішення? Закон може обмежувати використання приватних фірм в області соціальних послуг. Державні службовці протестують, коли державне відомство вдається до зовнішніх послуг, так як це позбавляє їх роботи. Ніяка стратегія на вищому і середньому рівнях політичної гри не може бути реалізована без урахування деталей на нижньому рівні. Це положення підтверджується виникаючими тут питаннями: чи є кошти для здійснення можливого варіанта рішення; достатня кваліфікація персоналу для виконання поставленого завдання; чи не суперечить пропонована альтернатива існуючому законодавству; хто буде курирувати роботу і т.п. Менеджер, який не знайде відповіді на ці питання, незабаром зрозуміє, що гарні ідеї і навіть правильна стратегія загрузнуть у деталях адміністративної рутини. Разом з тим нюанси гри на нижньому рівні - хоча і необхідний, але аж ніяк не достатній компонент ефективного державного стратегічного менеджмента2. Отже, на Заході стратегічний державний менеджмент повинен вирішувати три завдання: встановлювати цілі на декілька років вперед, розробляти заходи з їх досягнення та вишукувати відповідні організаційні ресурси. Іншими словами, державний менеджмент покликаний знайти поєднання ресурсів і методів державного адміністрування, з одного боку, і можливостей і ризиків, що виходять з навколишнього середовища, з іншого боку, діють в сьогоденні і майбутньому, при яких держава здатна досягати основних цілей. На думку експертів, стратегічний менеджмент повинен: - чітко визначати перспективи та цілі; - містити всі основні проблеми організації державного управління; - створювати рамки для більш детального планування і прийняття поточних рішень; - надавати державного адміністрування стрункість і внутрішню єдність; - змушувати вище керівництво мобілізувати державні структури для активної роботи. Стратегічні цілі - це ті ключові результати, до яких державний менеджмент повинен прагнути протягом тривалого часу (5-10 років). Експерти вважають, що нормативна кількість цілей може коливатися в межах від 4 до 6. Цілі носять загальний характер, вони є допоміжними засобами управління, планування, керівництва і мислення. Наприклад, стратегічною метою багатьох державних організацій може бути досягнення максимально високого ступеня охоплення відповідних груп населення. У книзі фінських фахівців з менеджменту ця мета конкретизується таким чином: «У найближчі три роки планується підняти відсоток охоплення з 60 до 75». Цю цифру можна розбити по роках, як це показано в табл. 4.1 (припустимо, потенційне зростання чисельного складу повинен бути 1000 чоловік у рік і він виконується на 100%. Значить зростання чисельності організації складе 5% на рік) 3. Таблиця 4.1 Показник Положення наприкінці 1996 р. Результати кінець 1997 р. Кінець 1998 Кінець 1999 Потенційне число членів 15000 16000 17000 18000 Число нових членів - 1400 1500 1600 Загальне число членів 9000 10400 11900 13500 Відсоток охоплення 60 65 70 75 Для досягнення результатів необхідно розвивати нові форми, постійно працювати над поліпшенням якості роботи, підвищувати ефективність інформаційної діяльності, влаштовувати кампанії з прийому нових членів. Просування до мети має знаходитися під постійним контролем, а підсумки роботи підбиватися хоча б раз на рік. Основною проблемою визначення мети є її вимірність. Постановка вимірюваних цілей потребує додаткової обробки фактичного матеріалу, зібраного в ході аналізу вихідних позицій, і оцінки його вимірності з точки зору змісту мети. З точки зору вимірності мети є сенс подумати при її визначенні над такими питаннями: - Що вимірюється (гроші, матеріали, люди)? - Як вимірюється (управління капіталом, використання матеріалів, робота машин, робота людей)? - Який спосіб вимірювання (фундаментальний, вимір співвідношень, тенденцій)? - Які функції вимірювання (доцільна точність)? - Які витрати вимірювання (час, праця, гроші)? - Яка методологічна база (література та інші джерела)? - Які кінцеві критерії вибору показників (витрати, потенційна вартість, час, доступність обсягу, статистична надійність вимірювань і компетентність)? 4 - Експерти рекомендують перевіряти актуальність стратегічних цілей щорічно або в міру зміни основних факторів (наприклад, якщо мета вважається досягнутою або визнана помилковою). Отже, цілі та пріоритети державного стратегічного менеджменту не є постійними величинами, вони можуть і повинні час від часу переглядатися. 4.2. Прийняття рішень в адміністративно-державному управлінні Найбільш складним і відповідальним питанням в процесі управління є прийняття рішень. Будь-яке управлінське рішення припускає вибір одного або більшої кількості засобів (ліній поведінки) для досягнення однієї або більшої кількості цілей (бажаних результатів). У процесі прийняття рішень зазвичай виділяють чотири фази: I. Виникнення проблеми рішення. П. Формулювання та аналіз проблеми. III. Прийняття рішень. IV. Виконання рішення. Р. Акофф - прихильник «м'якого мислення» в управлінні - пропонує починати перший етап зі всебічного зваженого аналізу вихідної позиції. Такий аналіз повинен прояснити внутрішнє і зовнішнє становище організації (або окремої проблеми), щодо якої приймається дане рішення. В аналіз вихідної позиції можна, а найчастіше і необхідно, включити з'ясування всієї картини очікувань груп тиску та осіб, що приймають рішення. Метою аналізу вихідних позицій є проникнення в суть історії, сучасного стану та перспектив розвитку організації, а також загрожують їй змін. Відповідальність за пройдений аналіз несе керівництво організації, але в процес обговорення бажано включити якомога більше число компетентних співробітників організації. Аналіз вихідних позицій можна почати з факторів успіху минулої діяльності організації - тих рис, ресурсів, знань, навичок, можливостей і досягнень, на підставі яких діяльність у пропонованій сфері прийняття рішень вважається успішною. На даному етапі використовуються знання і досвід всієї організації. Треба зауважити, що це не потребує безпосередніх рішень і заходів, потрібен лише складний пошук вірних і найбільш важливих об'єктів аналізу. В якості методу роботи можна порекомендувати, наприклад, спільні обговорення. З'ясовані в результаті спільного мислення фактори успіху створюють основу для наступного етапу аналізу вихідних позицій. Його можна умовно назвати етапом збору інформації. Дані для аналізу збираються з наявного в наявності статистичного чи іншого матеріалу шляхом анкетування, інтерв'ювання, за допомогою соціальних проектних груп і на нарадах з питань розвитку. Основним завданням складання аналізу є збір різнобічних даних для висновків і подальшого планування. Ці відомості можуть бути подані як «жорстка» статистика, матеріали для читання або як «м'які» відомості для оцінок. Відомості з таких різних джерел, як статистика, бухгалтерські звіти та інші розрахунки, можуть вважатися досить об'єктивними, оскільки вони позбавлені суб'єктивних оцінок людей. Суб'єктивні поняття людей, проте, також варто брати до уваги. Загальна думка можна з'ясувати за допомогою анкет, інтерв'ю, спостережень і засідань. Аналіз вихідних позицій вважається повним, якщо він містить як жорсткі, так і м'які відомості. Приклад повного аналізу вихідних позицій представлено роботі фінських фахівців з менеджменту (рис. 4.1) 5. - - Рис. 4.1 На малюнку до різних частин аналізу прив'язані приклади його конкретного змісту. Єдиний аналіз можливостей, небезпек, сильних і слабких сторін діяльності організації називається аналізом чотирьох полів. Він ділиться на аналіз зовнішніх факторів діяльності організації (можливості і небезпеки) і внутрішніх факторів (сильні і слабкі місця). Аналіз вихідних позицій втратить сенс, якщо з нього не будуть зроблені необхідні висновки для подальшого етапу прийняття рішень. Точні і глибокі висновки повинні бути зроблені на основі всіх етапів аналізу. Вони можуть стосуватися реакції на очікування пов'язаних груп, використання можливостей, які в майбутньому може представити навколишнє середовище, запобігання небезпек, які вона може таїти в собі, або зміцнення внутрішніх сильних сторін організації та усунення внутрішніх слабкостей. У табл. 4.2 міститься інформація про типові учасниках процесу прийняття адміністративно-державних рішень у демократичному суспільстві на різних етапах. Таблиця 4.2 Фаза процесу прийняття рішення I II III IV Учасники Особистості, політичні партії, громадські або державні організації Політичні партії, громадські організації, експерти, державна адміністрація Органи державної адміністрації Державна адміністрація, громадяни Форми участі Передача постулатів, мобілізація громадської думки, різні форми тиску (мітинги та ін.) Дискусії Голосування, компромісне рішення Впливу: примус, угода, маніпуляція Для того щоб процес прийняття рішень проходив раціонально і ефективно, в другій і третій фазах - при формулюванні та аналізі проблеми, а також при виборі однієї з альтернатив - можна використовувати прикладні методики конфліктології. Після того як вся інформація про виниклу проблему надійшла до центру прийняття рішень, при обговоренні проблеми необхідно застосувати правила раціональної дискусії, щоб уникнути загострення конфліктів протиборчих сторін. До правил раціональної дискусії відносяться наступні. Правило постановки проблеми: слід перетворити кожен додаткове питання в основний і кожен з них по черзі обговорювати. У цьому випадку основна проблема з'ясується в процесі обговорення і займе центральне місце без тиску з будь-якої з сторін учасників дискусії. Правило репліки в дискусії: кожен виступ учасників дискусії повинно містити критику аргументів попередніх ораторів і захищати власні аргументи з обговорюваної проблеми, але не відводити дискусію в сторону. Правило узгодження смислового значення багатозначних термінів: слід з самого початку домовитися про те, який сенс учасники дискусії будуть вкладати в ключові поняття з існуючої проблеми. Це дозволить уникнути багатьох непорозумінь у подальшій дискусії. Як приклад можна розглянути проблему розподілу дефіцитних ресурсів (лікарської сировини) між різними фармацевтичними підприємствами. У відповідності з перерахованими вище правилами раціональної дискусії перш за все слід по черзі розглянути заяви всіх без винятку підприємств, що претендують на даний лікарський сировину. При цьому кожна із зацікавлених сторін має захищати свої аргументи: на які конкретно лікарські препарати буде використано сировину, хто (і з якої причини) передбачуваний споживач цих ліків, чому випускати вітчизняні препарати вигідніше, ніж закуповувати аналогічні за кордоном, і т.д. Одночасно кожна зі сторін повинна запропонувати аргументовану критику доводів конкуруючих підприємств: чому випуск інших лікарських препаратів менш важливий, чи можливо закупити інші ліки за кордоном, якщо це дешевше, і т.п. На самому початку дискусії сторони повинні домовитися про поняттях і термінах, які будуть вживатися при обговоренні проблеми: назви лікарських препаратів, їх призначення, споживча вартість при випуску на кожному з підприємств, вартість аналогічних препаратів за кордоном і т.д. Якщо ж учасники обговорення будуть намагатися дотримуватися правил раціональної дискусії, то основне питання - хто і чому гостріше всіх потребує дефіцитному лікарській сировині - поступово з'ясується в процесі дебатів і займе центральне місце без тиску з будь-якої з сторін учасників дискусії. Однак на практиці при обговоренні набагато частіше використовуються нераціональні методи дискусії: висміювання, іронія, апелювання до авторитетів, використання стереотипів, приписування опоненту певних властивостей, які в даній групі засуджуються, тенденційна інтерпретація висловлювань опонента, щоб поставити в провину противнику наміри, яких він не мав . Для того щоб найбільш повно виявити слабкі сторони пропонованих рішень і особливо уникнути некритичних оцінок планованих соціальних змін, до участі в дискусії можна залучати не тільки представників влади, адміністрації, експертів, а й представників зацікавлених соціальних груп, яких стосується рішення проблеми. Однак групове обговорення може піти хибним шляхом, якщо заздалегідь не врахувати кілька факторів, які фахівці називають пастками групового мислення. Нижче наводяться сім найбільш поширених пасток: - обмеження дискусії до обговорення одного з пропонованих способів вирішення проблеми, який представляється як найкращий варіант; - блокування інформації, що не відповідає обраному проекту рішення; - спрощення ситуації, внаслідок чого вона сприймається схематично і односторонньо; - нехтування при аналізі планованих соціальних змін факторами, що заважають реалізації обраної альтернативи дії (наприклад, бюрократична інерція, опір супротивників даного проекту і т.д.); - одностороння переоцінка або недооцінка дійсного масштабу планованого рішення (облік тільки поточних або короткострокових наслідків); - тенденційне приписування позитивних наслідків певного рішення проблеми, а негативних - факторів, що діють незалежно від нього; - одностороння зосередженість на позитивних факторах вирішення проблеми і зневага негативними наслідками. Після завершення дискусії настає вирішальна фаза процесу прийняття рішення - вибір однієї з можливих альтернатив дії. У політичній практиці зазвичай використовують два основні методи вирішення практичного вибору: шлях компромісу і шлях голосування (останній метод нами розглядатися не буде, оскільки прикладні можливості конфліктології в ньому використовуються). Застосування методу компромісу можливо в тому випадку, коли інтереси учасників рішення не знаходяться в гострому протиріччі: вони в чомусь збігаються, а в чомусь розходяться. У багатонаціональній державі, наприклад, об'єднуючою ідеєю може виступати утримання інтегральності і незалежності державної організації. Загальне рішення в такому випадку виникає в результаті узгодження думок всіх учасників, що не гарантує жодній зі сторін здійснення її цілей, але можливо для прийняття всіма учасниками. Бажання не зачіпати самолюбства, так само як суто політична занепокоєність тим, щоб намічене рішення не дуже вплинуло на рівновагу сил, призводить до компромісних угод: немає ні переможців, ні переможених. Зрозуміло, це може позначитися на ефективності державного управління, тому для досягнення компромісу можливий і інший шлях. Болгарська соціолог Марко Марков пропонує для уникнення конфліктів при виборі однієї з можливих альтернатив дії спиратися на емпіричні закони науки. Він прагне оцінювати всі можливі варіанти рішення на основі єдиних об'єктивних критеріїв: - якою буде стан проблеми по кожному варіанту після її рішення; - скільки часу і які кошти будуть необхідні для здійснення кожного варіанта рішення; - які труднощі і яким чином необхідно подолати при реалізації кожного з проектів; - як буде відображатися кожен варіант рішення на стані всього соціального організму в цілому. Якщо вибір рішення значною мірою визначається діями партнера в передбачуваній ситуації, при підготовці проекту рішення використовується теорія ігор. У даному випадку гра розглядається як конфліктна ситуація, зіткнення, в якому хтось повинен виграти, а хтось програти. Найбільш виграшний і ефективний варіант затверджується в якості остаточного проекту рішення. В останні роки західні вчені все частіше пропонують використовувати в процесі прийняття адміністративних рішень мозковий штурм. У згаданій книзі фінських фахівців з управління під редакцією Т. Саталайнена пропонується таке визначення даного методу: «Мозковий штурм - це ... спосіб роботи групи, при якому першочерговою метою є знаходження нових альтернативних варіантів вирішення в проблемній ситуації »6. Відправним моментом мозкового штурму є проблема, яка не знайшла достатньо хорошого рішення. Мозковий штурм - це не чудодійний інструмент, за допомогою якого можна вирішити вічні і глобальні проблеми. Кращі рішення знаходяться тоді, коли мова йде про конкретні завдання. За характером проблеми можна розділити на два основних типи: аналітичні, або причинні проблеми; синтетичні, або проблеми заходів. Мозковий штурм - це спосіб вирішення синтетичних проблем. На щастя, переважна більшість практичних робочих проблем можна наділити в синтетичну форму «як»: як це зробити? Найкращі результати мозкового штурму досягаються при розробці інновацій, удосконаленні існуючих способів роботи, а також при поліпшенні вже розроблених планів. Хоча мозковий штурм - вид творчої роботи, він має відносно шаблонні форми. Спочатку представляють проблему для розгляду. Потім висувають якомога більше ідей для вирішення або пом'якшення проблеми. Особа, излагающее проблему (ведучий), вибирає кілька ідей для їх подальшого опрацювання. На основі вибраних ідей розробляють альтернативні варіанти рішення. Мозковий штурм - це ні в якому разі не процес аналізу або ухвалення рішення. Краще розділяти ці поняття, оскільки правила гри зовсім відмінні від застосовуваних при штурмі. Процес мозкового штурму зазвичай триває 2-3 години, з яких більша частина часу припадає на останню стадію - побудова дієвих рішень. Мозковий штурм можна проводити різними способами. Вибір способу роботи лягає на особу, що спрямовує дискусію. Висновок робиться в кінці. При організації мозкового штурму до складу групи, як правило, входять: ведучий: особа, яка викладає проблеми і несе відповідальність за виконання рішення; опонент: особа, що направляє роботу; ідеологи: всі інші учасники. Важливо, щоб опонент управляв робочим процесом принаймні на початковій стадії. Його завдання полягає в тому, щоб змусити учасників діяти згідно з принципами творчої роботи. Опонент також складає графік роботи. Ведучий, що володіє задатками хорошого організатора, повинен: знати, до чого він прагне; спонукати і надихати учасників на пошук нових і оригінальних рішень; вміти переводити приходять на розум критичні міркування в форму питань «як» (наприклад, фразу «але це занадто дорого »перетворити у форму« як можна отримати це за нижчою ціною? "). Добре, якщо в групі ідеологів є і фахівці, і «профани». Профанам, що не знають проблеми, значно легше висловити ідеї саме з тієї причини, що вони мислять нестандартно. Судження профанів служать своєрідними каталізаторами ідей для фахівців. Фактором, більш інших перешкоджає мозковому штурму, є критика. Вона діє двояко: змушує особа, висловлювати критичні зауваження, мислити логічно, що заважає іншим шукати відмінні від стандартних ідей рішення. Інші фактори, що перешкоджають появі ідей: офіційність і формальність; пошук «правильних» рішень; роз'яснення та обгрунтування; пасивність клієнта. Говорячи про успіх в появі ідей, перш за все слід згадати про безпечну та відкритій атмосфері. В атмосфері критики практично неможливо змусити людей розкритися. Народження ідей завжди пов'язане зі свободою думки. Інші фактори, що сприяють успіху в появі ідей: активна уява і бажання; розвиток, переробка та об'єднання висловлених ідей; подив і сумнів щодо наявного рішення; пошук аналогічних проблем і дій; активність кліента7. Як вже говорилося, мозковий штурм не годиться для розгляду всіх проблем. За своїм характером це пошукова робота, протилежністю якої є строго логічна та аналітична діяльність. Французький політолог Бернар Гурней пропонує у виняткових випадках, коли сторонам не вдається дійти згоди, в уникнути загострення конфлікту звертатися за арбітражним рішенням до вищестоящої інстанції. Не прагнучи до парадоксів, можна стверджувати, що конфлікти при прийнятті рішень неминучі і навіть корисні. Наївно вважати, що ефективне державне управління має бути однаковим, одностайним і що виникнення конфліктів у державній системі слід розглядати як надзвичайну подію. Таке уявлення мало б підставу, якби поведінка людей у всіх випадках було ідеальним. Але оскільки це далеко не так, усувати конфлікти не просто неможливо: прагнення ліквідувати їх за всяку ціну було б небезпечним. Дух суперництва між різними міністерствами та відділами при прийнятті рішень в державному управлінні часто є стимулятором, граючим ту ж роль, що і механізм конкуренції в приватному секторі. Якщо до прийняття урядом рішення кожне міністерство чи відомство представить свої міркування з обговорюваного питання, захищатиме свій проект, вкаже на помилки і прорахунки в проектах конкуруючих відділів, це треба тільки вітати. Чим ширше боротьба думок, яка виявляє переваги і недоліки різних варіантів вибору, тим вища якість кінцевого рішення. Держава, в якій органи управління в усьому погоджуються з політичною владою, не є демократичним, воно за своєю суттю тоталітарно. У більшості випадків, незважаючи на всі труднощі обговорення, в останній момент шлях до досягнення угоди приймається. У ньому досить точно відображаються позиції, зайняті сторонами в процесі його підготовки. Досить рідко буває, щоб позиція однієї зі сторін взяла гору з усіх ключових питань. Як правило, ініціатори проекту рішення намагаються неупереджено розподіляти переваги та витрати і не вносити в проект таких положень, які могли б бути сприйняті одним з партнерів як остаточну відмову від того, що той відносить до своїх головних цілям. При більш-менш рівному співвідношенні сил сторін кінцеве рішення складається з відвертих обопільних поступок учасників переговорів, які публічно беруть на себе відповідальність за компроміс. Кожен з партнерів на час відмовляється від тотальності своїх початкових домагань заради загальної згоди. Яким би гарним не здавався остаточний проект рішення, він не приведе до результату, поки не пройде випробування справою. Англійський вчений К. Кіллен радить не обмежуватися прийняттям одного рішення і на випадок непередбачених обставин скласти кілька запасних варіантів. Сенс у тому, щоб ввести в прийняте рішення фактор надійності. У разі невдачі при реалізації основного проекту завжди можна буде скористатися запасним варіантом. Крім того, прийняття кількох запасних рішень допоможе пом'якшити конфлікт протиборчих сторін при обговоренні проблеми: в запасні варіанти можуть увійти ті положення, від яких в основному проекті довелося відмовитися. Ці варіанти ні до чого не зобов'язують, але можуть послужити буфером при зіткненні різних інтересів і істотно розрядити психологічну обстановку. Тому не варто боротися з конфліктами будь-яку ціну, іноді їх можна використовувати на благо спільної справи. Як справедливо зауважив Бернар Гурней, «у світі існує лише одне місце, де немає конфліктів: це - кладовище» 8.
|
||
| « Попередня | Наступна » | |
|
|
||
Інформація, релевантна "4.1. Стратегічний державний менеджмент" |
||
|
||