| Головна |
| « Попередня | Наступна » | |
Використання рекомендацій при наймі на роботу. |
||
|
Рідкісного роботодавця не відвідувала думка навести довідки про потенційного співробітника на його попередній роботі. Рідкісний рекрутер ніколи не стикався з подібним завданням від свого шефа. Спокуса зняти трубку і отримати «об'єктивну» інформацію про майбутнє співробітника велике. Але при всьому при цьому рідкісна компанія може похвалитися наявністю такої обов'язкової процедури при прийомі на роботу, як збір і перевірка рекомендацій на що приходять співробітників. У чому причина? Як правило, їх дві: відсутність відповідного досвіду і відсутність необхідної кваліфікації («а власне як це робити?"). Зустрічається ще й третя причина - відсутність віри в об'єктивність одержуваної інформації. Але це буває рідко. Абсолютна більшість рекомендацій можна поділити на два типи: письмові та усні. Більшість рекрутерів відносяться до такого паперу або байдуже або відверто скептично. Причина ясна: невідомо, чи справді під рекомендацією стоїть підпис безпосереднього керівника здобувача чи це просто карлючка, а друк вдалося позичити в бухгалтерії, користуючись хорошими знайомствами серед її співробітників. Природно, що при цьому сама людина, від імені якого написана така рекомендація, в очі її не бачив. Зрозуміло, що про об'єктивність в цій ситуації мова не йде. Зазвичай при написанні рекомендацій використовуються неабияк набили оскому звороти: «в колективі користується повагою», «проявив себе як енергійний і ініціативний співробітник», «в порушеннях трудової дисципліни помічений не був». І, замете, ні слова про причини звільнення такого чудового і лояльного співробітника! А причини можуть бути самі невтішні: людина не впорався з покладеними на нього завданнями, при цьому конфліктний і, щоб безболісно з ним розлучитися, керівник обіцяє йому скласти позитивну рекомендацію. А в багатьох компаніях це просто правило хорошого тону - складати хвалебні рекомендаційні листи при звільненні. А ще непоодинокі випадки, коли в силу організаційних перетворень людині не знаходиться місця в новій структурі організації та об'єктивність тут буде не на першому місці. Так що, мабуть, мають рацію ті, хто не сприймають письмові рекомендації всерйоз - надто складно перевірити, занадто велика ймовірність обману. Спробуємо тепер розібратися з другим типом рекомендацій, тобто рекомендаціями усними. Не секрет, що їх, як правило, отримують по телефону, рідше - при особистій зустрічі. Тут все не так просто і однозначно, як з попереднім типом. З одного боку у людини дає рекомендації можуть бути всі ті ж мотиви надання, скажімо так, не до кінця об'єктивної інформації (так само як у випадку з письмовими рекомендаціями, треба «м'яко» звільнити співробітника або він просто є хорошим знайомим). З іншого боку, при безпосередньому спілкуванні і при певній вправності легше зрозуміти, чи говорить людина щиро або з якихось причин намагається виставити колишнього співробітника у вигіднішому світлі, ніж той того заслуговує. Тобто в отриманні усних рекомендацій сенсу, безумовно, більше, ніж в сліпому дове-рії рекомендаціям письмовим. Як би то не було, більшість людей стикаються з підбором персоналу, продовжують вважати перевірку рекомендацій річчю марною. А багато кадрові агентства включають збір рекомендацій в якості додаткової (платній або безкоштовній) послуги в процес підбору персоналу. Виходячи з цього, спробуємо сформулювати кілька основних принципів збору та перевірки рекомендацій. Перше правило: письмових рекомендацій довіряти не можна, необхідно вимагати від претендента вказувати ПІБ, посада, контактний телефон особи, яка може його рекомендувати особисто. Відмова або стурбованість кандидата - привід серйозно задуматися. Відомо, «сумніви трактуються не на користь кандидата». Правило третє - рекомендації повинні давати люди, які є або були безпосередньо керівниками кандидата. В крайньому випадку, такими людьми можуть бути керівники суміжних підрозділів, з яким здобувач тісно співпрацював. Генеральний директор компанії (особливо великої) не завжди точно знає, чим і як займається той чи інший співробітник. Тому, розумно, якщо рекомендації на бухгалтера дає головний бухгалтер та / або його зам; на менеджера з продажу - керівник відділу продажів, комерційний директор і т.п. Ситуація, коли в якості рекомендателя для комірника вказується заст. головного бухгалтера неправильна - швидше за все, це просто його (її) приятель. Зрозуміло, що оцінка в цьому випадку буде більш ніж схвальною. Прошу вибачення у колег, але ситуація, коли рекомендувача виступає відділ кадрів, так само комічна. Бо деталей кадровики, як правило, не знають, а якщо і знають, то не виключений варіант, що розглядався вище (необхідність «м'яко» і безболісно звільнити співробітника, обіцянку хороших рекомендацій і т.д.). Правило четверте - рекомендації необхідно брати не менш ніж у двох людей з кожного місця роботи здобувача. Це своєрідна гарантія об'єктивності отриманої інформації. П'яте правило - власне питання, які завжди цікаво прояснити в процесі бесіди з рекомендувача: «Як Ви можете охарактеризувати свого співробітника Івана Івановича?» - Питання загальний, що припускає нескінченну кількість варіантів відповідей, але, тим не менш, безумовно, важливий. «Чим в основному займався Іван Іванович?» - Часто здобувачі намагаються приписати собі кілька зайвих функцій, про які мають лише смутне уявлення. «Як Ви вважаєте, які його сильні сторони? А слабкі? »- Можливість порівняти власні враження з думкою людини, який бачив кандидата у справі. Тій же меті служить і наступне питання: «З якою роботою він справлявся найкраще? А які завдання, як Ви вважаєте, краще йому не доручати? » « Як Ви вважаєте, яка причина відходу з компанії Івана Івановича? »- Наскільки відповідь керівника співпаде з причиною, заявленої самим здобувачем. «Якщо не секрет, як оплачувалася його робота?» - Питання зі зрозумілих причин може залишитися без відповіді, але якщо відповідь отримана - це ще одна можливість зіставити слова кандидата з дійсністю. «Якби він побажав повернутися назад - Ви б взяли його на роботу?» - Маленький контрольний питання наостанок, що дозволяє ще раз уточнити ставлення керівника до кандидата. Зрозуміло, що можливі й інші варіанти питань та інтерпретації відповідей на них. Це всього лише якийсь базис. Виходячи зі специфіки конкретної вакансії, можна додавати в цей список більше специфічні питання. Наприклад, «як складалися стосунки з підлеглими?» - Для керівних посад. Або «чи доводилося працювати з готівкою, чи були проблеми» - питання актуальне для перевірки кандидатів на посаду торгового представника. В цілому така розмова має зайняти хвилин п'ять і про це відразу варто попередити вашого співрозмовника. Мало хто погодиться спілкуватися довше. Точно так само необхідно спочатку уточнити чи може в даний момент рекомендатель вам ці п'ять хвилин приділити або краще передзвонити пізніше, можливо, ввечері. Окремо варто сказати про необхідність підготовки до такої бесіди. Список питань, що цікавлять необхідно підготувати заздалегідь, залишаючи поряд з питаннями місце для запису відповідей (свого роду опитувальник). Спираючись на вимоги до вакансії, її специфіку, а так само на здоровий глузд, вирішити які саме питання включити в цей опитувальник. Заздалегідь продумана стратегія бесіди істотно спростить процес отримання необхідних відомостей, при цьому якість отриманих відповідей буде досить високим. Підіб'ємо підсумок. Автор рекомендаційного листа повинен знати рівень продуктивності та якості роботи заявника і бути досить компетентним, щоб її оцінити; він повинен передати свою оцінку новому роботодавцю. І нарешті, інформація автора рекомендаційного листа повинна відповідати істині. Якщо заявник сам отримує відгук для передачі за місцем запиту, виконання умови не гарантовано, оскільки багато людей не захочуть писати своє справжнє думку про заявника, оскільки останній може його прочитати. У результаті автори подібних листів або зосереджуються на недоліках заявника, або перебільшують його хороші риси. К. Кесслер і Дж. Джібіс пропонують наступний метод, який може поліпшити відповідність рекомендаційних листів своєму призначенню. Вони вважають, що рекомендаційні листи необхідні тільки щодо тих видів робіт, які мають бути заявникові. Спеціальне журі організації-роботодавця, знайоме зі специфікою даної роботи, викладає ці особливі вимоги в порядку їх важливості. Потім надсилається запит на рекомендаційний лист, в якому колишнього роботодавця просять оцінити заявника за списком перерахованих якостей. Рекомендації мають бути безпосередньо пов'язані з результатами роботи заявника на попе-дущем місці. Після отримання відповіді порівнюються оцінки, дані адресатом, і оцінки необхідного рівня, виведені журі (що вимагаються для виконання пропонованої роботи). Якщо колишні роботодавці дають тільки загальну мінімальну інформацію, то користь від рекомендаційних листів невелика Якщо є необхідність перевірки біографічних даних більш прийнятною альтернативою письма може бути телефонний дзвінок попередньому начальнику заявника, з тим щоб обмінятися думками або з'ясувати які -або цікавлять. Велика частина роботодавців США не задовольняється лише листами, використовуючи перевірку по телефону, рекомендаційні листи та дані, отримані в бесіді за наймом. Найбільш часто перевіряються пунктами є останнє місце роботи та освіту. Хоча під час телефонної розмови ніякі дані не передаються, він допомагає з'ясувати, як заявник виконував свої обов'язки на останньому місці роботи. Це може стати одним з найбільш об'єктивних "видів інформації для передбачення майбутньої поведінки заявника на робочому місці. |
||
| « Попередня | Наступна » | |
|
|
||
Інформація, релевантна "Використання рекомендацій при наймі на роботу." |
||
|
||