Делегування повноважень

Розум добре, а два - краще.

Народна мудрість

Працюють люди, а не організація. Якщо метою менеджера є постановка роботи на належний рівень, то необхідна злагоджена діяльність всіх без винятку членів колективу. Коли зусиллями кожного голосу керує справжній диригент, народжується хор.

Професіоналізм менеджера визначається вмінням працювати з людьми, навичками розподілу обов'язків, використанням людей для спільного прийняття рішень. У сучасному менеджменті вважається хорошим тоном, якщо керівник може безбоязно йти у відпустку, хворіти або виїжджати в ділові поїздки. Управління здійснюється на основі делегування повноважень, тобто розподілу обов'язків, тоді і за безпосередньої відсутності начальника організація продовжує ефективно функціонувати.

Залучення співробітників до вирішення проблеми може здійснюватися в різних формах: покриття інформаційного поля; неформальне консультування; спільний пошук рішення; колективне прийняття рішення. Покриття інформаційного поля проходить у формі розподілу напрямків збору інформації, роботи окремих цільових груп або у формі поточних кон
сультаціі. Неформальне консультування проводиться у формі приватних бесід, аналізу думок (на відміну від фактів) або роботи групи, побудованої на демократичних принципах, шляхом формування громадської думки (у разі необхідності внесення змін).

Процес спільного пошуку рішень може здійснюватися у формі нарад, груп «мозкового штурму», проблемних комітетів. При цьому остаточне рішення може виноситися як одноособово менеджером, так і колективом, шляхом голосування, домовленості або в іншій формі.

Ефективність групової взаємодії, в якій би формі воно не здійснювалося, передбачає визначення відповідальності (в груповій роботі, найчастіше має розпливчасті рамки, остаточна відповідальність має бути особисто закріплена); кінцевих цілей (для групи, за винятком суто творчих, пошукових груп, повинні бути ясні ті кінцеві цілі, до яких спрямована її діяльність); ролей (роль кожного члена групи має відповідати його спеціалізації та рівнем компетентності); альтернативності (заохочуються різні точки зору, які дозволять виробити найбільш вірне рішення).

Децентралізація особистої влади менеджера не позбавляє його повноти влади і відповідальності за діяльність підприємства. З 500 головних керуючих підприємств, опитаних журналом «Форчун», тільки кілька людей відзначили, що у них стане менше влади при делегуванні ними більших повноважень нижчестоящим менеджерам. Більшість менеджерів заявили, що влада не розпорошується, а зосереджується на потрібному рівні, де оперативні та чіткі рішення підвищують ефективність організації.

Менеджер вищої ланки фактично тиражує свою владу, забезпечуючи собі заміну в прийнятті рішень, одночасно розширюючи поле для ініціативи і змін. Вміла децентралізація влади дозволяє керівнику об'єктивно посилити свою владу шляхом збільшення впливу на результати діяльності підприємства.

Корисно згадати, що рівень децентралізації влади вимірюється такими показниками:

• висотою ієрархічного рівня, на якому визначаються основні цілі;
• висотою ієрархічного рівня, на якому приймаються остаточні рішення;
• ступенем впливу на рішення процедур, правил і директив.

Колегіальний стиль управління передбачає здійснення керівництва компанією двома або більше вищими керівниками. Кількість таких підприємств незмінно зростає. Керівництво тільки кожної п'ятої компанією в США ведеться на осно
ве єдиноначальності, а половину компаній очолюють дві вищі керівника.

Неформальну сторону організації відображають «м'які» елементи управління, складові ірраціональні та інтуїтивні елементи. Ці елементи втілені не в формальних документах, а в свідомості і поведінці співробітників організації. З точки зору психології управління ці елементи настільки ж вагомі, як і стиль управління чи організаційна структура. «М'які» елементи управління визначають суму навичок персоналу, склад персоналу, спільно розділяються персоналом цінності.

Використання «м'яких» елементів управління, на відміну від "жорстких" (до них відносяться структура організації, стратегія, системи), призводить до якісних змін практики управління.

У сферу відповідальності менеджера входить коло обов'язків, явно перевищують його особисті можливості. Керівник не може і не повинен вирішувати всі проблеми самостійно; організація наймає керівника здійснювати керівництво, а не виконувати всю роботу.

Діяльність керівника включає делегування повноважень, або, кажучи простіше, розподіл обов'язків. Однак тут криються психологічні складнощі, з якими стикаються багато менеджери: страх, що проблема не буде вирішена, що обов'язки не будуть виконані досить якісно, що підлеглі щось не візьмуть до уваги або знехтують істотними сторонами проблеми. Загальною ознакою негативного боку делегування відповідальності є потенційний збиток якості роботи і загроза її виконання.

При цьому від менеджера потрібні навики роботи з людьми і розвинені зв'язки в команді. Ухвалення рішення в цьому випадку ускладнюється, а у керівника залишається менше стимулів. Ще один прихований психологічний фактор страху перед делегуванням повноважень і відповідальності - боязнь конкуренції з боку підлеглих, що успішно справляються з вирішенням проблем. Це потенційні кандидати на посаду менеджера, якщо той не може або не хоче продовжувати свій розвиток. Типовим перешкодою при делегуванні стає також прагнення діяти, а не керувати чи відсутність організаторських здібностей.

Менеджер, яка бачить перспективу і продовжує власний розвиток, може кваліфіковано делегувати повноваження і відповідальність. Цей керівник отримує суттєві переваги: час для вирішення глобальних, стратегічних завдань; можливості для творчого підходу до вирішення проблем;

зниження напруги і збільшення віддачі вкладених зусиль. Крім того, команда, де кожен наділений і повноваженнями, і відповідальністю, діє організованіше, сплоченнее і ефективніше.

Важливо відзначити, що делегування є і відмінною формою підвищення кваліфікації співробітників, сприяючи зростанню їх знань і активізації творчих можливостей.

Кваліфіковано підійти до питання про передачу відповідальності і повноважень дозволять розроблені фахівцями в області організаційних відносин М. Вудкоком і Д. Френсісом [25] наступні практичні рекомендації.

Оцінка ризиків. Ризик, супутній передачу відповідальності, повинен оцінюватися і мінімізуватися.

Використання здібностей. Передаючи повноваження іншій людині, необхідно враховувати його можливості і бажання.

Дозування передачі повноважень. Возлагаемая відповідальність має бути під силу працівникові. Завищені вимоги збільшують ймовірність невдачі, а занижені деморалізують і знижують продуктивність.

Ясність цілей. Делегування відповідальності вимагає чіткого уявлення про кінцеві цілі, яким підпорядкована діяльність, та визначення критеріїв успіху.

Забезпечення реалізації. Ясні критерії моніторингу за реалізацією поставлених завдань дозволяють знизити ризик і забезпечити можливість проміжних консультацій. Поточні консультації дають можливість керівнику розширювати делегування повноважень, а співробітникам підвищувати свій професійний ріст.

Розумне розширення сфери передачі повноважень. Нові можливості делегування повноважень повинні використовуватися керівником, але занадто велика захопленість цим процесом сформує ситуацію зневаги роллю управлінця. До вимог розумності відноситься і контроль над збереженням кордонів власних повноважень. Не можна делегувати те, чим ти не розпоряджаєшся.

Навичка делегування повноважень в чому перетинається з навичками управлінського впливу.

У різних способах впливу на оточуючих закладена різна ступінь ефективності, і доцільність застосування того чи іншого способу управлінського впливу залежить від конкретних умов.

Найменш ефективними, незалежно від ситуації, є загальні зауваження, які не містять ні оцінки, ні інформації, ні прямих вказівок або впливів. Ці зауваження розпливчасті («Пора починати працювати краще»), і реакція на них буде достатньо невизначена.

Інформаційний спосіб впливу ефективний, якщо існує висока групова згуртованість, визначені та прийняті спільні цінності, ясні цілі керівника та його підлеглих. У цій ситуації для забезпечення управлінських впливів досить роз'яснення, логічного обгрунтування, апеляції до особистої участі в житті організації.

Прямий вплив може будуватися за двома напрямками: агресивні і конвенціональні впливу. Агресивні дії виливаються в загрози, шантаж і використання додаткових санкцій. Підлеглі, як правило, реагують або посиленням опору, або прихованою образою, яка рано чи пізно (найчастіше в самий невідповідний момент) дасть про себе знати. Конвенціональні впливу будуються за принципом договору «ти - мені, я - тобі» («Ти мені сьогодні закінчуєш проект, я тобі завтра даю відгул»).

Цей спосіб впливу не завжди ефективний і часто балансує на межі підкупу. Крім того, зловживання цим методом веде до зміни професійної мотивації, коли реальна робота здійснюється тільки за додаткову винагороду.

Керівник може впливати, грунтуючись на чітких вказівках, задаючи тимчасові та виробничі параметри. Цей спосіб забезпечує обов'язкові дії з боку підлеглих, але при некоректному поводженні менеджера може виявитися різким.

Ще один простий спосіб надавати вплив - пряме прохання. У цьому випадку ефективність впливу визначається характером відносин між керівником і підлеглим, так як вплив будується на рівні особистих симпатій, поваги та взаємодопомоги.

Потужний засіб впливу - здійснення впливів на основі зворотного зв'язку. Уміння почути підлеглого, адекватно оцінити те, що вже зроблено, дозволяє використовувати внутрішні мотиви співробітників і залучати їх до діяльність на основі власних бажань і устремлінь [IV].

Традиційно вважається, що управління і виробничий працю суперечать один одному настільки ж, наскільки протилежні раціоналізм і гуманізм. Однак у сфері психології менеджменту це протиріччя зовнішнє і при найближчому розгляді легко знімається. Справжній раціоналізм передбачає повагу особистості.

Суть раціонального менеджменту в тому, щоб дати працівникові можливість досить заробити, відчувати задоволення від своєї праці і брати участь в управлінні підприємством.

Раціоналізм і гуманізм - доповнюють один одного аспекти менеджменту.

Якщо, скажімо, раціональної метою для керівника є прагнення скоротити витрати виробництва, то досягти цієї мети можна лише за рахунок сприятливих умов, в яких співробітники зможуть самі вирішити цю проблему. У період економічного спаду, коли необхідність у скороченні витрат істотно зростає, співробітники найбільш охоче йдуть на поступки вимогам адміністрації, проте реалізація цієї раціональної мети можлива лише в разі повного співробітництва та загальної підтримки.

Ще одне гуманістичне засіб, на перевірку виявляється раціональним, - це велика зарплата. «Велика зарплата - велика ефективність» - девіз компанії «Омрон». Одним з найважливіших факторів процвітання американської промисловості після Першої світової війни була висока зарплата промислових робітників, що в свою чергу підвищувало купівельну спроможність населення і знову сприяло зростанню економіки.

Найбільш доцільно використовувати делегування у наступних випадках:

• якщо підлеглий може виконати дане завдання краще, ніж інші;
• якщо один і той ж питання зустрічається багато разів і алгоритм його рішення визначено;
• якщо керівник надмірно зайнятий;
• якщо прийняття рішення підлеглим дозволяє економити кошти без шкоди для справи.

Важливо пам'ятати, що делегування повноважень не звільняє керівника від відповідальності, залишаючи за ним право остаточного рішення.

Делегування - це не спосіб піти від відповідальності, а можливість підвищити ефективність управлінської діяльності.

У психології менеджменту виділяють наступні форми відповідальності при делегуванні:

персональна відповідальність співробітників, що відображає рівень їх розвитку та самоповаги;

функціональна відповідальність співробітників, обумовлена рівнем сумлінності, надійності, розсудливості та інформованості;

 організаційна відповідальність, обумовлена структурою організації, ієрархією і взаємної звітністю;

 дисциплінарна відповідальність, що визначається рівнем повноважень і готовністю відповідати за результати.

1.  Розкрийте зміст поняття «делегування повноважень». У чому відмінність делегування повноважень від таких управлінських дій, як контроль над діяльністю, доручення завдання тощо?
2.  Визначте критерії децентралізації влади менеджера і перспективи розвитку «м'яких» елементів управління.
3.  Проаналізуйте психологічні рекомендації керівнику, що дозволяють кваліфіковано делегувати повноваження. Оцініть наслідки порушення кожного з рад.
4.  Які способи впливу менеджера на співробітників ви знаєте? Оцініть ефективність кожного із способів.
5.  Позначте коло організаційних ситуацій, коли недоцільно використовувати делегування як спосіб управлінського впливу.

 Інформація, релевантна "Делегування повноважень"

1. Делегування.
     На даному ступені розвиток організації йде допомогою делегування повноважень. Відбувається децентралізація, передача відповідальності. Централізоване управління зосереджується лише на виробленні стратегії в цілому. Все це призводить до кризи управління та
   
2. Делегування повноважень
     процес передачі людині права на прийняття рішень, який включає в себе також розподіл функцій, покладання відповідальності за рішення, створення відповідальності за результат. Вперше дана модель стала застосовуватися в Німеччині тридцять років тому. Делегування повноважень вивільняє час керівника, покращує процес прийняття рішень, прискорюючи його, тому що нерідко люди на місцях краще
   
3. Контрольні питання до курсу «Управління персоналом»
     Основні поняття концепції управління персоналом: організація, персонал, кадри, управління персоналом, керівництво людськими ресурсами, кадрова політика, кадрове адміністрування. Структура персоналу. Лінійні та функціональні керівники. П'ятиступінчаста модель зростання організації по Л.Грейнеру Пятиступенчатая модель Черчіля та Левіса. Теорія факторів «незапланованого зростання». Етапи
   
4. Принципи
     Організаційно-технологічні - принципи, які безпосередньо регулюють управління персоналом (кадрові процеси) і ведуть до раціональної діяльності персоналу, цілісності і впорядкованості: системність, координація, субординація, єдиноначальність, ієрархічний розподіл повноважень і відповідальності, професіоналізм, компетентність, дотримання виконавчої дисципліни. Процесуального
   
5. 13. Делегування повноважень
     Оскільки парламентська процедура, як ми побачимо нижче - у § 4-6, досить громіздка і для прийняття рішень звичайно потрібно значний час, а життя нерідко такого часу не залишає, конституції багатьох країн передбачають можливість делегування парламентами своїх повноважень іншим державним органам, що мають можливість приймати вирішення більш оперативно. За парламентами при
   
6. Проблемні питання 1.
     Як народ може реалізувати свою владу? 2. Чи слід визнати будь-яке правління в інтересах народу демократичним? 3. Чи існують межі для прямого самоврядування народу і чи потрібно йому уряд? 4. Наскільки сумісно безпосереднє здійснення влади всіма з встановленням заходи політичного участі кожного в процесах самоврядування? 5. Чи означає делегування влади її
   
7. Третя республіка у Франції.
     Третя республіка - 70 років з 4.09.1870 (сюди ж входить термін існування Паризької Комуни - 72 дня з 18.03.1871) відсутність єдиної конституції; 3 органічних закону регулюють організацію органів держ. влади. Всього 34 статті: Закон про організацію Сенату, Закон про організацію держ. Влада, Закон про відносини між держ. Владою. багато питань конституційного устрою регулювалися
   
8. 50. Передоверенной.
     Стаття 68. Передоручення Особа, якій видана довіреність, повинна особисто вчинити ті дії, на які вона уповноважена. Воно може передоручити їх вчинення іншій особі, якщо уповноважена на це довіреністю або примушена до цього обставинами для охорони інтересів особи, яка видала довіреність. Довіреність, за якою повноваження передаються іншій особі, повинна бути нотаріально
   
9. 2.3 Підстави припинення повноважень депутата.
     Тривалість повноважень депутатів - як і у Верховної Ради - чотири роки. Починаються повноваження з дня обрання громадянина депутатом. У разі повторного голосування або повторних виборів, повноваження певної частини депутатського корпусу почнуться пізніше відповідно на два тижні або на місяць. Якщо при повторних виборах переможця не виявили, виборчий процес розтягується ще на
   
10. 2. Повноваження президента в президентській республіці.
      Згідно багатьом конституціям президент користується недоторканністю, його не можна притягти до адміністративної відповідальності, кримінальне покарання можливе тільки після відмови президента від посади (звичайно шляхом імпічменту). Однак президент, добровільно йде у відставку, як правило, домагається прийняття закону або угоди про його невідповідальності. У багатьох країнах до президента може
    
11. 50. Основ-ні функції і повноваження органів місцевого самоупр.
      Зміст і межі функцій органів місцевого управління визначаються насамперед поєднанням інтересів приватного підприємництва та центральної влади, що породжене-ет дисбаланс відцентрових і ЦЕНТРОБУД-мітельних тенденцій в організації управління. Повноваження органів місцевого управління зазвичай встановлюються спеціальними законами про місцеве управління і законами, які регулюють окремі
    
12. Глава муніципального освіти
      Глава МО є вищою посадовою особою МО і наділяється статутом МО власними повноваженнями у вирішенні питань місцевого значення. Глава МО відповідно до статуту МО: 1) обирається на муніципальних виборах або представницьким органом МО зі свого складу, 2) у разі обрання на муніципальних виборах або входить до складу представницького органу МО з правом вирішального голосу і виконує
    
13. Ефективний розподіл обов'язків.
      Справжнє розподіл обов'язків є ключем до управління ростом організації і може проводитися при будь-якому стилі керівництва. Ефективний розподіл обов'язків залежить від трьох основних чинників: чітка постановка завдань, довіру і контроль. Велика частина опису й аналізу роботи містять в собі ясну постановку завдань. Найбільш прийнятним описом роботи часто стає