Зворотній зв'язок. Заохочення і покарання

Ласкаве слово і кішка любить.

Народна мудрість

Професіоналізм менеджера визначається його здатністю примусити інших працювати ефективно, організовано, ініціативно. Ця здатність знаходиться в прямій залежності від уміння здійснювати зворотний зв'язок. Багато труднощі на виробництві в своїй основі мають погану зворотний зв'язок. Зворотній зв'язок - необхідний психологічний фактор, що стимулює ефективну діяльність. Менеджер повинен вміло оперувати цим фактором, добре знати зміст цього психологічного впливу і способи подачі зворотного зв'язку. Для кожної людини, незалежно від її соціального статусу, матеріального становища, віку, статі тощо, важливо знати, як його оцінюють оточуючі, яке значення має його праця. Зворотній зв'язок дозволяє людині орієнтуватися в середовищі, вносити корективи у свою діяльність і формувати адекватну самооцінку. Зворотній зв'язок - це двигун розвитку. Якщо керівник прагне до успіху, то управління повинно грунтуватися на щоденній зворотного зв'язку, персонал повинен знати, як він працює: і позитивні, і негативні сторони.

Бажання працювати безпосередньо залежить від ступеня задоволення очікуваного відшкодування. Зворотній зв'язок в більшості організацій зводиться до щорічної або в кращому випадку щоквартальної атестації співробітників, тобто оцінці ефективності їх діяльності. Це не вирішує проблему зворотного зв'язку. Для більшості людей оцінка власної значущості будується в першу чергу на оцінці професійної придатності. Позитивна самооцінка вимагає регулярних підтверджень ззовні, підтримка і оцінка роботи повинні надаватися не епізодично, а регулярно, щодня. Менеджер, який уважно ставиться до питання зворотного зв'язку, вбиває навіть не двох, а кількох зайців.

По-перше, регулярно оцінюючи роботу своїх співробітників, менеджер отримує можливість на кожному етапі вносити корективи, спрямовані на поліпшення продуктивності. Якщо ж робити поправки раз на півроку, то багато чого вже не можна змінити, бо час згаяно, а у персоналу сформувалися стійкі звички до певного виконання завдань.

По-друге, відзначаючи позитивні результати праці, оцінюючи навіть маленький успіх, менеджер стимулює свою команду і кожного окремо до захопленої, енергійної діяльності, надихає їх на все нові успіхи.

По-третє, віддаючи належне кожному співробітнику, менеджер встановлює необхідний баланс між внеском і віддачею. Нематеріальне заохочення і справедливе, коректне зауваження забезпечують найкраще рівновагу системи відносин «працівник - організація».

По-четверте, уважна оцінка праці кожного із співробітників дає менеджеру можливість скласти досить повне уявлення про їхній потенціал. Знання про професійні та особисті якості членів команди складають золотий запас керівника. Засноване на цих знаннях управління буде професійним, і в будь-якій ситуації менеджер буде знати, які якості кожного з працівників можуть принести організації успіх. Ці ж знання допоможуть визначити для співробітника саме той напрямок діяльності, де він зможе максимально реалізувати себе, отримавши задоволення від успішно виконаної роботи.

Зворотній зв'язок повинна будуватися з багатьох напрямків. Це не тільки щоденна оцінка працівників на рівні завдання (саме завдання), а й позначення довгострокової перспективи, стратегічних цілей організації. Перспектива становить тимчасове самовизначення особистості, дозволяє співробітникам усвідомити своє місце і значення в майбутньому організації, співвіднести свої особисті плани та цілі з професійною діяльністю. Щоденне виконання завдань має сенс, тільки коли людина бачить весь ланцюжок цілей і перспективу. Розуміння, усвідомлення віддаленого сенсу - найкращий помічник у праці. Розуміння перетворює «пішака» у більш значиму фігуру.

Зворотній зв'язок передбачає як позитивну оцінку, так і негативну.

Позитивні стимули (заохочення). Кожен співробітник розраховує, що його праця буде гідно оцінений, що йому воздасться по заслугах. Існують два види заохочення: матеріальні та нематеріальні. У матеріальні заохочення включаються: грошова оплата праці, премії, цінні подарунки, заохочувальні путівки, медичні послуги тощо Гамма нематеріальних заохочень набагато багатший: подяку, похвала, публічне заохочення, надання довіри, виділення з товаришів по службі, висунення на звання кращого співробітника, визнання, професійне зростання, гордість за свої досягнення та ін

Майстерність зворотного зв'язку повинно подвоїться, якщо виникає необхідність критичного зауваження.

Аверсивного стимули (покарання). Вони включають відсторонення від роботи, звільнення, матеріальне стягнення, письмове зауваження, догану. До негативних наслідків належать неувага, упереджене ставлення, рішення, що приймаються за «за-

тими дверима», усні розноси і т. п., а також всі протилежності нематеріального винагороди. Формою непрямого покарання є підвищений контроль з боку керівника, що викликає у підлеглого роздратування, почуття беззахисності, втрату впевненості в собі. Контроль підкреслює різницю в статусі і сприймається як недовіра між керівником і підлеглим.

Критика як форма покарання часто веде до переваги негативних наслідків над позитивними. Бізнес-консультант М.Біркенбіль [12] виділяє наступні наслідки критики: поганий настрій у партнера; несприятлива обстановка; необхідність захищатися; нескінченно що тривають суперечки і виправдання; ворожі відносини; агресивність; подальше погіршення власного настрою до повного зневіри; занепад сил у тій чи іншій сторони; невпевненість; образа; невіра один одному; байдужість; зустрічна критика; страх перед подальшою критикою; протилежне тому, чого прагнув досягти критикує.

Постійне прагнення керівника критикувати підлеглих може бути пояснено наступними мотивами: недоброзичливим ставленням; помстою; злим умислом; заздрістю; незадоволеністю собою; марнославством, зарозумілістю; загальним поганим настроєм; бажанням перенести критику на іншого; щоб відвернути увагу від власних слабкостей; звернути увагу на себе; образити через агресивну настрою; піти від власних проблем; підняти навколо якого-небудь питання шум; переконанням, що сам можеш зробити все краще; в силу того, що не можеш терпіти самого себе (проекція).

Психологічні знання, навички зворотного зв'язку дозволяють зробити необхідне зауваження так, щоб воно було почуте. Саме почуто, тому що всі ми стаємо глухими, як тільки чуємо інформацію, занижує нашу самооцінку або містить хоча б натяк на некомпетентність. При цьому ми всі іноді помиляємося. Якщо менеджер вважає за потрібне внести поправки в діяльність підлеглого, зробити зауваження, не для того щоб виплеснути своє роздратування, а домогтися позитивних змін у поведінці, почати слід з позитивної оцінки. У роботі кожної людини є щось вдале, і це щось треба знайти і відзначити. Похвала не повинна бути абстрактною і улесливої, тільки реальної і конкретної. Виділивши позитивні моменти, ви даєте підставу для самоповаги, а далі вже можна висловлювати критичні побажання, але не у формі догани, а саме у формі побажання чи спостереження. Американський бізнесмен П.Е.Ленд [65] попереджає: не згадуйте слово «проблеми», не осуджуйте і не звинувачуйте, опишіть ситуацію і надайте співробітникові самому зро
лать правильний вибір, тобто привести ситуацію у відповідність з необхідними нормами.

Зворотній зв'язок настільки важлива, що несвідомо людина прагне навіть до негативного увазі, якщо увага взагалі відсутня. Згадайте шкодливого дитини, який проллє чай, упустить тарілку, обпечеться супом, - і все це заради того, щоб мама посиділа з ним під час обіду і поділилася хоч частиною своєї уваги. Підліток, демонстративно лаються з приятелями в автобусі, теж привертає до себе увагу. Дорослі люди, самі того не підозрюючи, часто здійснюють вчинки з єдиною метою - привернути до себе увагу, нехай навіть негативний.

Однак заохочення має завжди будуватися виходячи з системи цінностей співробітника. Одне і те ж заохочення не підійде двом різним людям. Подарувати килим на ювілей співробітниці, яка страждає астмою, означає голосно заявити перед всім колективом, що керівникові й діла немає до її проблеми чи що за 20 років її відданої служби начальник не впізнав про неї практично нічого. Інший приклад - змагання на кращого робочого року на автомобільному підприємстві, де в якості заохочення пропонуються пільги на купівлю автомобіля. До кожного колективу і навіть до кожного окремого співробітнику треба знайти «мотивуючий ключик», який пожвавить його працю, вдихне в нього ініціативу і особисту зацікавленість. І заохочення при цьому не обов'язково має бути матеріальним. Усвідомлення того, що тебе помічають, що твоя праця важливий для організації в цілому, що ти маєш значення не тільки як гвинтик у загальному механізмі (гвинтики легко змінюються на нові), а як особистість, свідомо вносить свій внесок у загальну справу, - ось ті ресурси, які підвищують ефективність і збільшують продуктивність.

У заохочувальної системі важливо не те, як її оцінює менеджер, а те, якою вона бачиться підлеглим і які мотиви викликає до життя. Інформація, яка міститься у зворотному зв'язку, часто буває суто особистою, і менеджеру важливо зосередитися на людині, не відволікаючись на сторонні фактори, чітко усвідомлюючи ті мотиви і почуття, якими він керується. Іноді керівник може бути обтяжений думками сумнівного емоційного змісту, їх відображення в якості зворотнього зв'язку тільки погіршить ситуацію. Важливо також, щоб зворотний зв'язок була реалізована в потрібний момент, коли від керівника чекають висловлювання. Інакше менеджер ризикує бути не почутим. Слухач повинен бути готовий до сприйняття, а обговорюване подія має бути ще свіжо в пам'яті і керівника, і підлеглого. Використання зворотного сьязі дозволяє зібрати разом пункти розбіжності і злагоди і виразніше уявити собі об'єктивну картину.

Те поведінку, яке було нагороджено, виділено, відмічено, буде повторюватися знову і знову. Схвалення продуктивної роботи сприяє її «самовідтворення». Прагнення отримати позитивні емоції, підтримку і підтвердження високої самооцінки буде знову і знову організовувати поведінку в тому ж ефективному руслі.

Важлива складова зворотного зв'язку - вміння донести свою думку до оточуючих. Менеджер повинен не тільки вміти добре говорити і ясно міркувати, але мати чітке уявлення про те, для чого потрібно виконати те чи інше завдання і як воно пов'язане з цілим колом інших завдань. Нерозуміння можна уникнути, якщо не нехтувати смисловою стороною завдань. Підлеглим потрібно пояснювати не тільки, що від них вимагається, але і чому. Відсутність логічного обгрунтування робить дію безглуздим, а безглузді дії виконувати в кілька разів складніше, ніж осмислені (і з точки зору навичок, і з точки зору мотивації). Використання персоналу як бездумної робочої сили безперспективно і занадто дорого обходиться. Спілкування з співробітниками як з мислячими учасниками загального процесу виробництва економить кошти, зусилля і стимулює людей.

Мульти підійти до оцінки діяльності персоналу і забезпечити адекватну зворотний зв'язок дозволять такі оціночні критерії:

кількість (вихід одиниць продукції, примірників, предметів і т.д.);

якість (відповідність виконаного завдання необхідним параметрам);

своєчасність (термін виконання завдання);

економність (витрата матеріалів, ресурсів) ;

творчість (ініціатива, нововведення, раціоналізація і т.д.).

Однак надати зворотний зв'язок не так просто, як здається на перший погляд, і керівника можуть підстерігати помилки на цьому шляху.

Помилки зворотного зв'язку

Усереднення. Оцінюючи працю персоналу, дотримуються середніх значень, уникаючи крайніх оцінок, як позитивних, так і негативних. Ця позиція веде до усереднення оцінки праці і нівелювання конкретного внеску кожного учасника. Така форма зворотнього зв'язку народжує негативні реакції персоналу.

Узагальнення. Оцінювання співробітника будується на основі загальної думки про нього. Окремі якості оцінюються не за їх реальної результативності, а виходячи із загальних уявлень про співробітника. Можливо і протилежне судження: узагальнений висновок про цінність співробітника на підставі його окремих якостей.

Заниження. Оцінка достоїнств співробітників через призму власних достоїнств веде до заниження здібностей персоналу. Так, якщо менеджер пунктуальний і виділяє цю рису як свою гідність, то він схильний занижувати значення цього ж якості у інших співробітників. Подібна позиція формує негативне ставлення співробітників до керівника.

 Завищення. Керівник виділяє в співробітниках як найважливіші ті якості, якими володіє сам, причому незалежно від практичного їх значення для конкретної роботи. Так, менеджер, що відрізняється безсумнівним художнім смаком, виділяє серед персоналу тих, хто володіє цією якістю, хоча реальна діяльність даного підрозділу військово-про-промислово підприємства пов'язана з технологічними розробками.

 Упередженість. Зворотній зв'язок змінюється залежно відмінних симпатій чи антипатій керівника.

 Критеріальність. Характерний неадекватний вибір критерію оцінки діяльності. Скажімо, при атестації співробітників, коли в якості критерію повинні виступати еталонні якості, пропонується орієнтація на нечіткий образ підлеглого, з яким порівнюються інші співробітники. Критерієм оцінки може бути і конкретний співробітник, який домігся успіху, однак відсутній необхідний аналіз тих якостей, які дозволили йому реалізувати досягнення.

 Змішання фактів і думок. Зворотній зв'язок передбачає наявність об'єктивної інформації про людину і ставлення до неї, але ці дві сторони не слід змішувати: необхідно спиратися на факти, а якщо висловлюється думка, то воно має бути заявлено як суб'єктивне судження.

 До високодієвою, ефективного зворотного зв'язку ведуть запропоновані П. Е. Лендом [65] сім ступенів.

1.  Опишіть позитивні моменти в ситуації (справі, поведінці і т.д.) в подробицях. Найкраще знати про все з перших рук, а в розмові вживати займенники, що позначають 1-е особа, - я, мені, мене, мій.
2.  Гранично чітко поясніть співробітникові, чому ви високо оцінюєте те, що він зробив, а саме: його дії заощадили час (гроші), підвищили якість і т.д.
3.  Виразіть ваше особисте замилування виконаною роботою.
4.  Скажіть, що ви впевнені в його (її) здібностях і надалі виконувати подібну роботу на настільки ж високому рівні.
5.  Подякуйте його (її) вдруге, знизайте руку, поплескав по плечу.
6.  Можна похвалити і роботу, і виконавця, з'єднавши перше з другим. Скажімо, так: «Відмінна робота! Ви внесли неабиякий внесок у справу нашої фірми ».

7.  Можна висловити похвалу як на публіці, так і особисто, хоча краще на публіці.

 Надавши співробітнику таку зворотний зв'язок, ви розбудіть бажання знов і знов в подібних обставинах проявляти старанність, щоб випробувати почуття значимості особистого внеску. Акцент на якості виконаної роботи підтримає орієнтацію на бездоганне виконання обов'язків. Крім того, важливим моментом є відділення оцінки від описів. Зворотній зв'язок найбільш корисна, якщо стимулює власні висновки, власну оцінку, а не нав'язує зовнішню.

 Позиція менеджера: «Нема чого панькатися, нехай працюють», - швидше за все, призведе до зміцнення дисципліни, але не до підвищення продуктивності праці. Покарання ніколи не викликає позитивні зміни, поведінка змінюється, але не поліпшується. Виключити погане - ще не означає отримати хороше. Ув'язнені, схильні покаранню соціальною ізоляцією, виправляються вкрай рідко; дитина, якого покарали, перестає рвати шпалери, але починає ображати молодшу сестру; співробітник, якого тільки засуджують і вимагають жорсткої дисципліни, працюватиме по мінімуму, орієнтуючись тільки на те, щоб уникнути претензій з боку керівництва. Але якщо менеджер поділяє зі своїми підлеглими лаври успіху і несе одноосібно тягар відповідальності за невдачі, то його команда буде трудитися понаднормово, підходити до роботи творчо, ініціативно і робити набагато більше, ніж наказують посадові інструкції, і, що важливо, люди будуть отримувати задоволення від роботи. Якщо між вкладеними зусиллями і отриманим винагородою встановлюється баланс, то члени команди продовжують витрачати зусилля, які, на їх думку, окупаються справедливо і чесно. Як тільки баланс зміщується в бік недооцінки витрат працюючих, зусилля катастрофічно падають.

 Зворотній зв'язок має бути двосторонній і йти не тільки від керівника до підлеглих, а й від підлеглих до керівника. Якщо реальність така, працівник має право крикнути: «А король-то голий!». Керівник, тішачи самолюбство, легко може нав'язати команді своє рішення, а може вчинити так, як того вимагає чесність і борг. Зворотній зв'язок для менеджера має велике значення, ефективність управління залежить від характеру відносин керівника з іншими людьми, від того, як вони оцінюють його дії.

 Використання зворотного зв'язку дозволить менеджеру краще зрозуміти, як будувати відносини з людьми, як працювати з групою, в якому напрямку займатися саморозвитком. З найбільшою готовністю зворотній зв'язок надається, якщо попросити про неї відкрито і прямо. Запрошення до обміну думками їфоду-
 цірует ефективний діалог. Виявляючи себе відкрито і вільно, менеджер повинен переконатися, що зворотний зв'язок отримана. Корисно також навчитися виражати свої реакції так, щоб оточуючі мали уявлення про ефект, виробленому їх словами.

 Ще один спосіб більше дізнатися про себе - оприлюднити свої установки і точки зору. Навіть ірраціональні почуття потребують проясненні і розумінні. Відкрите спілкування породжує узи довіри, які стають безцінним ресурсом. І навпаки, найбільш руйнівним для організації є спроби маніпулювання або обману.

 Важливою складовою зворотного зв'язку є управління кар'єрним зростанням підлеглих. Відсутність статусних змін протягом 5 - 6 років веде до втрати інтересу до роботи навіть у самого якісного фахівця.

 Потреба в розвитку повинна обов'язково задовольнятися за допомогою грамотного, довгострокового планування професійного шляху.

 Планування кар'єри має включати в себе:

•  створення сприятливих умов для розвитку (підвищення кваліфікації, навчання, атестація);
•  стимули, що сприяють індивідуальному розвитку;
•  критерії оцінки професійного зростання, потенціалу співробітника;
•  варіанти розвитку кар'єри (горизонтальне просування, вертикальне, ротації, адміністративний або професійне зростання);
•  форми відповідальності керівників за розвиток підлеглих.

 Планування кар'єрного зростання грунтується на обліку освіти, віку, сфери професійних інтересів, технологічної грамотності та тривалості роботи працівника в організації.

 Загалом у кадровій політиці представлені дві діаметральні традиції добору і просування співробітників в організації. Це американська і японська моделі, принципова відмінність між якими полягає у взаємовідносини понять співробітника і посади.

 Більшість інших варіантів коливаються в проміжку між цими основними моделями.

 Американська модель спрямована на пошук співробітника, відповідного до посади; визначальним є робоче місце і професійні вимоги. На пошук затрачаються колосальні матеріальні ресурси, і в підсумку підбирається людина, чиї професійні та особистісні якості максимально відповідають заданим параметрам. При цьому позитивно оцінює
 ся співробітник, який пропрацював у різних компаніях, що володіє різнобічним досвідом і швидко адаптується до нових умов. Про кандидата на посаду збирають повну інформацію і складають детальну характеристику ділових та особистих якостей. Просування по службі базується на успішності та ефективності командної роботи.

 Японська модель ставить в основу людини і підбирає посаду під співробітника, а не навпаки. У Японії практикується система довічного найму співробітника, кар'єра якого забезпечується протягом усього життєвого шляху залежно від його схильностей, досягнень і здібностей. Фахівця не шукають, а вирощують, прикріплюючи до молодим співробітникам наставників, формуючи спеціальні програми професійного зростання. Перспектива відкривається кожному. Одночасно і співробітники зберігають вірність корпоративній культурі, а в організаціях розвинене почуття цехового патріотизму.

 Контрольні питання і завдання

1.  Сформулюйте умови надання ефективного зворотного зв'язку.
2.  Виділіть критерії, за якими має будуватися зворотний зв'язок.
3.  Проаналізуйте помилки зворотного зв'язку і причини їх виникнення.
4.  Опишіть основні напрямки діяльності керівника щодо планування кар'єри підлеглих.
5.  Порівняйте американську і японську моделі професійного розвитку співробітників організації.

 ПСИХОЛОГІЧНИЙ ПРАКТИКУМ

 Вісім прийомів формування довіри і зняття напруги у партнера по спілкуванню

1.  «Позитив». Спілкування передбачає наявність позитивного настрою по відношенню до партнера, в іншому випадку воно трансформується в конфлікт. З самого початку необхідно проявити у своїх жестах, міміці, погляді, позі внутрішню повагу й позитивне ставлення до партнера. Довіра виражається посмішкою.

 Позитивний настрій дозволить:

•  продемонструвати повагу:
•  зняти опір:
•  створити сприятливий імідж;
•  викликати у партнера позитивні емоції;
•  викликати у партнера бажання відповідати вашим очікуванням.

2.  «Віддзеркалення». Для встановлення взаєморозуміння необхідно «включитися» в спілкування - налаштуватися на голос, позу, жестикуляцію партнера, зрозуміти його внутрішній емоційний стан. Важливо не тільки синхронізувати спілкування, а й висловлювати уявлення про внутрішні мотиви і емоційних відчуттях партнера («Мені здається, це дуже важливо для вас ...»; «Вам неприємна ця тема ...»).

 Відображаючи своєю поведінкою співрозмовника, ви зможете:

•  налаштувати його на довірчі відносини, формуючи відчуття надійності і взаємності;
•  створити власний позитивний образ;
•  сформувати внутрішню готовність до поступок;

 -Дати можливість партнеру відчути, що до нього проявлені повагу і увагу;

•  отримати детальнішу інформацію в процесі спілкування.

3.  «Компліменти». Висловлюючи вголос своє невдоволення, ми, як правило, мовчимо про позитивні сторони поведінки, сприймаючи їх як належне. Говоріть щирі компліменти, підкріплюйте словами позитивні зрушення в поведінці партнера, покажіть, що ви бачите і помічаєте його бажання продуктивно спілкуватися.

 Якщо ваші компліменти будуть щирими, впевненими та відповідними моменту, ви досягнете того, що:

•  партнер постарається виправдати ваші позитивні очікування (навіть якщо комплімент пролунав авансом);
•  знизиться психологічний захист;
•  сформується настрій на співпрацю.

4.  «Ім'я». Ім'я символізує особистість людини. Звернення на ім'я свідчить про повагу до людини насамперед як особистості. Важливо говорити і про значимість внеску партнера в спільну справу.

 Звернення на ім'я допоможе швидше сформувати у партнера:

•  почуття задоволення, супроводжуване позитивними емоціями;
•  атракцію, симпатію по відношенню до вас;
•  почуття задоволення власним статусом.

5.  Точки зору. Доцільно разом з партнером розглянути ситуацію, обговорювані ідеї з різних точок зору і кожному зі свого боку знайти щось позитивне.

 Такий підхід дозволить:

•  послабити опір;
•  продемонструвати готовність до діалогу;
•  системно розглянути обговорювану проблему.

6.  Віра в краще. Важливо подолати внутрішню установку щодо інших на результати, оцінити передбачувані добрі наміри: «Я вірю, що ви зробили все можливе».

 Позитивний настрій дозволить партнеру:

•  відносно ваших намірів зробити такі ж позитивні висновки;
•  восприимчивее поставитися до потенційних критичних зауважень.
  

 Інформація, релевантна "Зворотній зв'язок. Заохочень і покарань"

1. Які заохочення за успіхи у праці і як вони застосовуються?
     До працівників підприємств, установ, організацій можуть застосовуватися будь-які заохочення, що містяться в затверджених трудовими колективами правилах 257 внутрішнього трудового розпорядку, сказано в ст. 143 КЗпП. На відміну від попередньої редакції цієї статті, де утримувався приблизний перелік заохочень, що застосовуються до працівників, нині діючі норми не орієнтовані на детальну регламентацію
   
2. Де відображаються відомості про заохочення та нагороди працівників? '
     Відомості про заохочення та нагороди працівників заносяться до трудових книжок працівників у відпо-, вії з правилами їх ведення, сказано в ч.2 ст.144 КЗпП. У п.2.2 Інструкції про порядок ведення трудових книжок на підприємствах, в установах і організаціях, затвердженої наказом Мінпраці, Мін'юсту, Мінсобеса України від 29.07.1993 р., передбачено, що відомості про нагородження й заохочення, про
   
3. Підсумки
     По закінченні періоду навчання, не пізніше 3 числа місяця, наступного за таким, начальник відділу кадрів підводить підсумки навчання. Підсумки навчання зберігаються у відділі кадрів і використовуються при аналізі процесу навчання в цілому і для порівняння з підсумками атестації, а також для заохочення відзначилися і покарання
   
4.  Саморозкриття та зворотній зв'язок
     Саморозкриття і зворотна
   
5. 5.4. Наставництво та консультування
     У будь-якій системі оцінки діяльності результат включає в себе як зворотний зв'язок по виконанню роботи, так і плани розвитку, націлені на вдосконалення діяльності окремого співробітника в майбутньому. Є три пов'язані ролі, в яких менеджер може бути залучений в процес зворотного зв'язку і розвитку: консультування, тренінг і наставництво. У цьому підрозділі дається короткий опис кожної
   
6. 84. Номенклатура функцій д-ва, форми і методи їх здійснення.
     Функції держави - це головний напрямок його діяльності, яке відображає суть і соціальне призначення державного управління суспільством. Функції держави реалізуються в певних формах: 1) правотворча (діяльність спеціальних державних органів з розробки та прийняття НПА). 2) правореалізуюча (закріплюється в конкретизації та виконанні НПА). 3) правоохоронна
   
7. Запитання і завдання для самоперевірки, вправ та роздумів
     1. Назвіть основні етапи становлення та розвитку пенітенціарної педагогіки і дайте характеристику кожного з них. 2. Чому дана галузь педагогіки отримала назву «пенітенціарна»? Назвіть її основні категорії. 3. Які фактори визначають специфіку педагогічного процесу в органах, які виконують покарання? 4. Назвіть форми впливу кримінально-виконавчого права на
   
8. 1. Кримінальне право: поняття, система
     Предмет правового регулювання кримінального права - це суспільні відносини, що виникають між державою та особою, яка вчинила злочин. Держава в кримінально-правовому відношенні виступає як носій права покласти на винного відповідальність за скоєний злочин і застосувати покарання, встановлений законом, а злочинець - носій обов'язки перетерпіти несприятливі
   
9. § 1. Кримінальне право: поняття, система
     Предмет правового регулювання кримінального права-це суспільні відносини, що виникають між державою та особою, яка вчинила злочин. Держава в кримінально-правовому відношенні виступає як носій права покласти на винного відповідальність за скоєний злочин і застосувати покарання, встановлений законом, а злочинець - носій обов'язки перетерпіти несприятливі
   
10. 2.5. Структурна модель сучасного інформаційного центру
      Представляючи структуру ІЦ у вигляді послідовно пов'язаних між собою ланок (лабораторій), з урахуванням відносин із зовнішніми споживачами * продукції та внутрішніми замовниками, тобто з урахуванням зворотних зв'язків V, її можна зобразити у вигляді такої структурної схеми (рис. 2.5). Щоб отримати загальне вираз передавальної функції для даної структурної схеми, скористаємося теорією
    
11. 2.2. Система матеріального стимулювання та заохочення
      Одним із способів підвищення ефективності функціонування ОТС є заробітна плата, яка служить визнанням того, як керівництво оцінює витрачаються фахівцем зусилля на виконання виробничих завдань. Цей фактор багато в чому визначає ефективність всього процесу виробництва. Метою керівника будь-якого рівня є підвищення трудової активності колективу, яка
    
12. 40. Поняття кримінальної відповідальності.
      Кримінальна відповідальність застосовується за вчинення злочинів, тобто суспільно-небезпечних діянь, заборонених нормами УП, осн джерелом яких явл КК РФ. Тому кримінальна відповідальність є найбільш суворим видом юридичної відповідальності. Прест тягне за собою кримінальне покарання у вигляді штрафу, виправних робіт, позбавлення волі. Кримінальна відповідальність м.б. застосована
    
13. 53. Ухвала про покарання кримінальних та виправних 1845г.
      За Укладення про покарання кримінальних та виправних 1845, злочин визначається як протиправне винне діяння (тобто як зараз). Однак не було встановлено чіткого розмежування між злочином і провиною. У Уложенні про покарання кримінальних та виправних 1845 визначаються також форми вини, умови звільнення від кримінальної відповідальності (такі як неповноліття, душевна
    
14. 42. Звільнення від кримінальної відповідальності і покарання по УЗ-ву РФ.
      Звільнення від кримінальної відповідальності. У зв'язку з дійовим каяттям. Вперше соверш прест невеликої тяжкості, якщо добровільно стало з повинною, сприяло розкриттю злочину, відшкодувала шкоду або іншим чином загладити заподіяну шкоду. У зв'язку з примиренням з потерпілим. - "-, Якщо вона примирилася і загладити шкоду. У зв'язку із зміною обстановки. - "- Або ср тяж, якщо ця особа
    
15. XVIII. Ілюмінація Еволюції
      § 146. Ми повинні тепер показати, що закони перерозподілу матерії і сили мають тісний зв'язок з раніше доведеними законами напрями руху і ритму руху. § 147. Нам належить дати синтетичне пояснення явищам Еволюції. Іншими словами, ці явища Еволюції повинні бути виведені з постійності сипи. § 148. Розглянемо різні види розкладання сили, супроводжуючі
    
16. Програмоване навчання
      . Незалежно від того, що використовується при навчанні - підручник або комп'ютер - програмований навчання виконує три функції: постановка питань, фактів або проблем учневі; надання можливості відповіді респонденту; забезпечення зворотного зв'язку щодо точності відповідей. Основною перевагою програмованого навчання є зменшення часу навчання приблизно на одну третину.
    
17. Управління розвитком персоналу
      Хороше початкове навчання дозволить Вашій команді досягти прийнятного рівня виконання роботи. Однак, як уже підкреслювалося в розділі з навчання, виробничі показники почнуть погіршуватися досить скоро після завершення початкового навчання. Вам як менеджеру належить певна роль в забезпеченні підлеглих ресурсами, необхідними для виконання роботи. Під час
    
18. Демократичний керівник
      прагнути до того, щоб розширити відповідальність кожного і зміцнити особисті стосунки в колективі, забезпечивши при цьому максимальну участь кожного члена у діяльності колективу і у визначенні цілей організації. При заохоченні або критиці він виходить з фактора об'єктивності, наводячи факти на захист своєї
    
19. Стаття 1.1. Законодавство про адміністративні правопорушення
      1. Законодавство про адміністративні правопорушення складається з цього Кодексу та прийнятих відповідно до нього законів суб'єктів Російської Федерації про адміністративні правопорушення Стаття 1.5. Презумпція невинності 1 Особа підлягає адміністративній відповідальності тільки за ті адміністративні правопорушення, щодо яких встановлено її 2. Особа, в