| Головна |
| « Попередня | Наступна » | |
Глава 4.5. Ділова оцінка та звільнення |
||
|
За результатами оцінки персоналу керівник організації може приймати різні управлінські рішення: підвищити або знизити працівника по службі, перевести на іншу роботу, заохотити, покарати, направити на навчання. А можливо, роботодавець дійде висновку, що співробітник взагалі не відповідає займаній посаді через недостатню кваліфікацію. Закономірно постане питання про його звільнення. Чи можна провести звільнення за підсумками оцінки? Ділова оцінка - це система періодичної перевірки праці працівника, коли досліджуються відповідність працівників займаній посаді, сумісність їх з колективом, виявляються недоліки в їх роботі і рівні професійної підготовки. У той же час трудове законодавство РФ чітко закріплює, що звільнення можливе лише за результатами атестації, а не простий оцінки персоналу (подп. «б» п. 3 ст. 81 ТК РФ). Атестацію та оцінку на практиці часто плутають між собою. Але ці поняття не тотожні. Поняття «оцінка» ширше, оскільки оцінка може бути і неформальною. Атестацію ж можна назвати формалізованої оцінкою, яка проводиться за певною процедурою. При цьому порядок та умови проведення атестації можуть встановлюватися федеральними законами і законами суб'єктів РФ. Якщо ж необхідність проведення атестації працівників не встановлена в законодавчому порядку, роботодавець може проводити її за своїм розсудом за правилами, закріпленим у локальному нормативному акті організації - Положенні про атестацію. Проведення атестаційних заходів вимагає створення комісії та видання в організації офіційних розпорядчих документів - наказу про проведення, графіка, атестаційних листів, протоколу засідання атестаційної комісії. Офіційний статус атестації і дозволяє використовувати її результати в цілях звільнення працівника. Але працівник може і не погодитися зі звільненням за результатами атестації і звернутися до суду. У цьому випадку доведеться доводити, що звільнення було вироблено законно і правильно. Про правомірність звільнення можуть свідчити наступні докази. Негативна оцінка роботи співробітника, яка дана атестаційною комісією. Підтверджує факт невідповідності працівника займаній посаді або виконуваній роботі внаслідок недостатньої кваліфікації. Доказом служить атестаційний лист з оцінками, підписаний головою, секретарем і членами атестаційної комісії. Відсутність можливості працевлаштувати працівника в рамках організації. Працівник може бути звільнений по даній підставі, тільки якщо його неможливо перевести за його згодою на іншу роботу. Відповідно до цього потрібно довести, що працівникові в письмовому вигляді була запропонована інша робота, а він у письмовому вигляді від неї відмовився. Відсутність у працівника листка тимчасової непрацездатності, даних про направлення його у відпустку. Адже не допускається звільнення з ініціативи роботодавця співробітника, який знаходиться на лікарняному або у відпустці (ст. 81 ТК РФ). 4. Участь у складі атестаційної комісії повноважного представника виборного профспілкового органу, якщо працівник - член профспілки. Це доводиться наявністю підписів на атестаційних документах і свідченнями представника. Робота з кадрами - сфера, де постійно з'являються будь новинки. Одна з цих новинок, що виникла нещодавно в США, це методика щадного звільнення. Процедура звільнення завжди була вкрай важкою для всіх, хто брав у ній участь. І от для того щоб хоч як-то зменшити стреси при звільненні, в американських школах бізнесу та менеджменту почали готувати нових фахівців-менеджерів-термінаторів (від англійського «термінайт» - закінчувати), які повинні займатися якраз такого роду роботою. Як побудувати бесіду при звільненні співробітника, на якого вже підписаний наказ про звільнення (тобто вже немає ніяких сумнівів у тому, що він піде). Багато керівників не бажають витрачати свій час на розмову з такою людиною, для них він - «відрізана скиба», минуле. А даремно, тому що бесіда з звільняється (особливо якщо він хороший працівник) вельми корисна для керівника. Тут мається на увазі використання особливого, незвичного для співробітника «проміжного стану»: він ще на роботі, але вже не залежимо від ке-рівників. У результаті такої невизначеності у звільняються неминуче присутній деяке почуття тривоги, зазвичай маскируемое бравадою, підкресленою розкутістю. Це сприяє більш вдумливим, зваженим оцінками при серйозній розмові, якщо його залучити в подібний розмову. Причина звільнення нерідко ховається від керівництва, щоб не мати неприємностей. Проте знати її дуже важливо для керівника, бо вона є відображенням дійсного стану справ і тих глибинних процесів, які відбуваються в колективі. Ефективно управляти без об'єктивної інформації неможливо. Але підлеглі, як правило, не поспішають поділитися тим, що знають, зі своїми керівниками. Ось дані деяких досліджень: ефективність комунікацій знизу - вгору (від підлеглих до керівників) становить 10%, зверху - вниз 25%, в той же час по горизонталі - 90%. Розмова може не вийти - підлеглий не розкриється. Але і в цьому є інформація керівнику: значить, ступінь відчуження співробітника від даного керівництва надзвичайно висока, а це вже серйозний привід, щоб замислитися. У більшості ж випадків вдається отримати досить конкретну і конструктивну інформацію. Можуть бути й досить різкі, неприємні висловлювання, в тому числі і ранящие самолюбство керівника. Але слід враховувати, що одночасно надходить дуже важлива інформація, яка іншими способами могла до нього не дійти. Найбільш незвичайний спосіб повідомлення про звільнення був показаний кілька років тому в американській комедії «Відлюдник з Другою вулиці», де в службовий кабінет героя впускали спеціально навченого папугу, що твердить слова про звільнення. Шеф ж героя, увільнув таким чином від неприємної процедури, ніжився в цей час на пляжі десь на Багамських островах. На жаль, реальна дійсність куди більш сувора. Недарма в анкеті, спрямованої журналом «Бізнес уїк» сотням генеральних директорів, керівників і керівників відділів кадрів міжнародних компаній, 60% опитаних заявили, що найсильніший стрес вони пережив-вають в той момент, коли повинні заявити Челов про те, вони його звільняють. Потрапивши в таку ситуацію, начальник (не робот же він насправді!) Відчуває докори сумління, почуття провини і навіть певну солідарність. Можливо, що в голові у нього виникають рядки з автобіографії знаменитого Лі Якокки де він пише про свої переживання після того як його звільнили з компанії-«Форд»: «Я на тому тижні впав з великої висоти. Я відразу опинився в такому ж положенні в якому був будь-яка людина, якого я коли-небудь сам звільняв ... я відчував таке відчуття, ніби перестав існувати »'. Ще небезпечніше, коли менеджер в такій ситуації починає бурмотіти фрази типу: «Бачите, так вирішило керівництво, але якби справа залежало від мене ...» або «Треба було, звичайно, подумати про всіх, кого це торкнеться. Але ці нові методи управління ... ». Подібні пробачливі мови залишають звільнюваного в підвішеному стані, оскільки йому здається, що у нього ще є надія чи що йому буде надана допомога, що насправді зовсім і не передбачається. Саме така плачевна картина в цій сфері управлінської діяльності. Тим часом життя вимагає створення і для подібних ситуацій ефективних і максимально гуманних процедур. Сьогодні фахівці, що займаються проблемою звільнень, одностайно сходяться на думці, що звільнення - це мистецтво, а в мистецтві не можна імпровізувати просто так, спочатку треба придбати необхідні знання та оволодіти технікою. Засуджуючи це питання, італійський юрист Луїза Брента заявила на спеціальному семінарі в Мілані, що необхідно дотримуватися основних правил «прощального розмови». Така розмова ніколи не слід призначати перед; вихідними днями або святами, коли бідолаха приречений кілька днів відчувати себе абсолютно самотнім, що не знають, що сказати друзям і дружині. Недьзя проводити таку розмову прямо на робочому місці звільнюваного або в залі, де працює багато народу, щоб звільняється, не довелося йти через шеренгу співчутливо дивляться на нього товаришів по службі. Розмова не повинен тривати більше 20 хвилин оскільки оглушений неприємною звісткою працівник все одно не в змозі слухати і обдумувати різні подробиці, які викладає йому начальник з благородною метою підсолодити гірку пігулку. На думку Луїзи Брента необхідно, щоб звільняючий начальник сам заздалегідь підготувався до «болісному розмови», усвідомив власні чуувства, щоб говорити максимально щиро. Якщо ви скажете щось хороше який звільняється, ви начебто можете зменшите власні докори сумління. І все ж краще цього "не робити і не давати звільняється, ніяких підстав 'сумніватися в справедливості рішення. За цю роботу їм платять фірми, звільняють. своїх співробітників. І платять добре - у розмірі 15% річного окладу звільненого фахівця. На ці кошти «еконовини» створює щось на зразок реабілітаційної програми для звільнених керівників - їх буквально водять за ручку, намагаючись відродити в них почуття впевненості у власних силах і відтворити їх авторитет в очах оточуючих. Багато дуже важко переживають звільнення. Ось один з типових випадків. Фірма не наважувалася звільнити одного з керівників середнього рівня і спробувала створити умови, в яких він би сам прийняв рішення про відхід. З цією метою його перевели в окремий кабінет з вікнами на задній двір, де він практично був ізольований від усього життя фірми. Там не було ні телефону, ні шафи, ні друкарської машинки. Тільки стіл і стілець та ще бюро. Через деякий час бюро поміняли на менше. Потім помітили-його столиком, звичайно використовуваним під друкарські машинки. А потім забрали і цей столик під приводом, що він потрібен знову прийнятої на роботу друкарці. І тільки тоді наш герой здався. Але тривала ця історія ... два роки, протягом яких він справно відсиджував у своїй «камері» всі належні вісім годин. Цей приклад, до речі, ілюструє, що для самоповаги працівника чимале значення має навіть те, яка обстановка варто а його кімнаті. Ось тому Брок і Бергонті дають звільненому керівнику кабінет, шафа для паперів, телефон і навіть секретарку, щоб йому було ким командувати. А найголовніше - вони дають йому свої поради. Найперший ід них-не забувати голитися вранці. Справа в тому, що звільнений керівник часто впадає в депресивний стан і вранці йому навіть голитися не хочеться. Консультанти нагадують йому, що він повинен має благообразний вид, викликати довіру і навіть виглядати злегка. агресивним. Зазвичай їм доводиться мати справу з лодьмі проработавшими на 'одному підприємстві 15 - 20 років і надто молодими, что6и піти на передчасну пенсію, але занадто старими, щоб вступати в бій з 30 - річними «молодими левами», які володіють нескодькімі мовами і спеціальностями. Звільнені навіть не знають, що їм робити і тому наставники називають їм імена людей, з якими треба поговорити про роботу, телефони та адреси підприємств, де для них може знайтися місце. В одній тільки Франції сьогодні налічується близько 60 такого роду, фірм. помогаюшіх звільненим керівникам. В США їх приблизно 400, що не дивно, оскільки така процедура допомоги часто передбачається трудовими договорами. Мабуть, так і повинно бути, тому що світовий досвід показує; для блага керівника та фірм управлінські кадри слід час від часу піддавати ротації. Звільнення та перехід в іншу фірму повинні в сьогоднішньому динамічному світі стати. справою цілком звичайним і не ущемлюють нічийого гідності. Звичайно, працівникові покладається твердо знати ті соціальні гарантії, які будуть йому надані при звільненні. І тоді процедура «прощального розмови» перестане викликати стрес у того, хто через хвилину скаже сидить навпроти нього людині: «Ви звільнені». |
||
| « Попередня | Наступна » | |
|
|
||
Інформація, релевантна "Глава 4.5. Ділова оцінка та звільнення " |
||
|
||