| Головна |
| « Попередня | Наступна » | |
Глава 4.4. Зарубіжний досвід оцінки персоналу |
||
|
Закордонні компанії мають достатньо великий досвід і давно сформовану систему управління персоналом. Вхідна в систему управління персоналом оцінка персоналу також має свої особливості. Так серед основних чинників, що мають значення для оцінки результативності праці в США, відзначаються наступні: характер завдань, що виконуються даним працівником. Природно, що завдання службовця і менеджера заслуговують вищої оцінки, ніж завдання чорнороба. Державні вимоги, обмеження і закони. Особисте ставлення оцінювача до працівника. Так, якщо моральні і моральні цінності оцінювача збігаються з робочою етикою, то його оцінка може означати дуже багато чого. Але в той же час, якщо цей процес в «поганих» руках, то це може стати причиною збільшення кількості звільнень, відмов, пониження продуктивності праці. Стиль роботи керівника: керівник може по-різному використовувати отриману оцінку - чесно чи нечесно, на підтримку або в покарання, позитивно чи негативно, причому оцінка результативності праці може призвести до зовсім інших висновків, ніж це передбачалося організаторами. Дії профспілок: вони можуть, як підтримувати, так і виступати проти цієї системи. Дослідження, що проводилися в ряді фірм США при оцінці результативності праці, виявили наступні критерії, частота яких складала: якість роботи (93%); обсяг роботи (90%); знання роботи (85%); присутність на робочому місці (79%). З особистих якостей, що використовуються в ролі критеріїв, були: ініціативність (87%); комунікативність (87%); надійність (86%) і необхідність у контролі за виконуваної роботою (67%). Яким критеріям віддавати перевагу, визначається тим, для вирішення яких саме завдань використовуються результати оцінки. Так, у разі, якщо основна мета - підвищення результативності праці, то критерії при цьому - критерії результативності праці. Якщо ж просування працівників - необхідні інші критерії, які визначали б потенційну результативність на новому місці і т.п. Що стосується частоти проведення оцінки, то статистика наступна: 74% службовців і 58% різноробочих проходили оцінку раз на рік; 25% службовців і 30% різноробочих оцінювалися раз на півроку, близько 10% проходили оцінку результативності праці частіше, ніж раз на півроку. У компаніях США звичайним є досить часта періодика оцінок. Оцінкою працівників найчастіше займається менеджер-керуючий. Але оцінку можуть здійснювати також: комітет з декількох контролерів, що виключає упередженість, можливу при проведенні оцінки одним начальником. Колеги оцінюваного. Для цього необхідно, щоб оцінюваний та оцінюють досить добре знали один одного, особливо це стосується рівня результативності праці, щоб вірили один одному і не прагнули виграти один у одного в питаннях зарплати або просування по службі. Підлеглі оцінюваного. Хто-небудь, хто не має безпосереднього відношення до робочої ситуації. Однак цей метод вимагає великих витрат в порівнянні з іншими і він найчастіше використовується для оцінки працівника на якому-небудь дуже важливій посаді. Самооцінка - працівник оцінює себе за допомогою методів, використовуваних інших оцінювачами. Метою даного методу є скоріше розвиток навичок самоаналізу у працівників. Комбінація перерахованих форм оцінки. Прикладом використання комбінації форм оцінки може стати процес оцінки результативності праці на одній з американських фірм, де менеджер і сам працівник заповнюють запитальник по формі, що відображає специфіку робіт на посаді самостійного службовця, обслуговуючого клієнтів. Двостороннє (оцінювач - оцінюваний) обговорення результатів оцінки дає хороші пропозиції для вищого керівництва. Розглянемо деякі методи оцінки: I. Заданий вибір. У цьому методі особа, що проводить оцінку, має вибирати з набору описів працівника (здійснювати заданий вибір). Використанні ряду інших методів збільшувало кількість занадто високих оцінок. Наприклад: Завдання. Оцініть за шкалою спадної важливості в балах від 1 до 4 наступний набір характеристик того, як виконує свою роботу оцінюваний працівник. Оцінку 1 отримує найбільш характерна риса працівника, оцінка 4 - найменш характерна риса. 1. не чекає проблем 2. Роботи схоплює пояснення «на льоту» рідко втрачає час з ним легко розмовляти стає лідером при роботі в колективі втрачає час на не необхідність аспекти спокійний і незворушний при будь-якій ситуації багато працює Фахівці з управління персоналом готують свої питання (пункти анкети), а контролери оцінюють ці пункти з точки зору їх застосовності (тобто визначають, які опису відповідають ефективною і неефективною роботі). Потім контролер оцінює ра-ботника. Далі відділ управління персоналом розраховує індекс ефективності. Цей метод може використовуватися керівництвом, колегами, підлеглими, або комбінацією оцінювачів при визначенні результативності праці працівників. Описовий метод оцінки: особі, що проводить оцінку, пропонується описати переваги і недоліки поведінки працівника. Цей метод може комбінуватися з іншими, наприклад, з графічною шкалою рейтингу. Управління по цілях. Цей метод базується на тому, що керівним особам в процесі діяльності організації слід співпрацювати з підлеглими для вироблення цілей організації, що дає підлеглим можливість використання самоконтролю результативності праці. Але це не просто процес оцінки - це метод, за допомогою якого менеджери та підлеглі планують, організують, контролюють, спілкуються і обговорюють роботу. Таким чином, підлеглий отримує програму і мету своєї роботи. Процес цей можна розділити на наступні етапи: керівник і підлеглий проводять зустрічі для визначення основних завдань підлеглого і встановлення певної кількості кінцевих завдань (цілей). Учасники встановлюють завдання, реальні для виконання, стимулюючі, ясні і зрозумілі. Керівник вказує час виконання завдань. Встановлюються дати зустрічей та обговорення досягнутих у процесі роботи ре-злиттів. Керівник і підлеглий вносять необхідні зміни до початкові завдання і цілі. Керівник проводить оцінку результатів роботи та їх обсужденіес підлеглим. Підлеглий ставить завдання і цілі на наступний період своєї роботи, зважаючи на попередній період. Важливим моментом методу управління за цілями є те, що обговорення оцінки ре результативності праці концентруються на результатах. Керівник і підлеглий обговорюють досягнуті і не досягнуті цілі, і цей аналіз допомагає підлеглому поліпшити свою роботу при постановці завдань на наступний період. Цей метод вимагає терпіння, вміння формулювати завдання і вести бесіду, довіри між начальником і підлеглим. Але є й практичні труднощі - великі обсяги паперової роботи; ставиться занадто багато завдань; іноді важко пов'язати результати ведення управління по цілям і винагорода; занадто велике значення надається короткостроковим завданням і т.д. Метод оцінки по вирішальній ситуації: готується список описів «правильного» і «неправильного» поведінки працівників у окремих ситуаціях. Ці ситуації називаються «вирішальними ситуаціями». Потім фахівці розподіляють ці описи в рубрики залежно від характеру роботи. У період оцінки приклади поведінки працівників записуються в журнал (пізніше цей журнал використовується для оцінки результативності праці працівників). Метод оцінки по вирішальній ситуації найбільш часто використовується в оцінках, що виносяться керівництвом, а не колегами та підлеглими. Шкала рейтингів поведінкових установок: даний метод заснований на використанні вирішальних ситуацій, які служать ключовими позиціями на шкалі. Анкета рейтингу зазвичай містить від 6 до 10 спеціально визначених характеристик результативності роботи, кожна з яких виводиться з 5 або 6 вирішальних ситуацій. Шкала зазвичай містить наступні пункти: визначаються від 6 до 10 характеристик. Їх встановлення виробляють як особи, які проводять оцінку, так і оцінювані. Характеристики визначаються «ключовими пунктами» - позитивними і негативними вирішальними ситуаціями. За цими характеристиками проводиться оцінка продуктивності праці. Оцінюваним повідомляються їхні рейтинги, і при цьому використовуються описи, відображені в анкеті. У даному методі можливі помилки типу «ефекту ореола» або занадто поблажливою або вимогливою оцінки. Шкала спостереження за поведінкою: даний прийом використовує вирішальні ситуації для фіксування вчинків, що визначають поведінку працівника в цілому. Відзначається кількість випадків, коли працівник поводився тим чи іншим специфічним чином раніше. Обмеження тут - це час і матеріальні витрати, необхідні для розробки шкали результативності праці. Найчастіше у фірмах США використовується метод графічної шкали рейтингу. Широко застосовуємо і описовий метод, найчастіше як частина графічної шкали рейтингу. Широко поширені анкети. На інші методи разом узяті, припадає всього 5% випадків. Метод управління за цілями найчастіше використовується при оцінці праці менеджерів, інженерів і робітників, не пов'язаних безпосередньо з випуском продукції. Робота з персоналом в японських фірмах, насамперед, спирається на глибокі традиції. Тут і груповий колективізм і тяга до спільної трудової діяльності; підпорядкування лідеру і старшому за віком. Старший по положенню (посади) також старше молодшого за віком і стажу роботи. Гармонія - понад усе. Відданість ідеалам фірми. Встановлення неформальних відносин з підлеглими і рядовими працівниками. Довічний найм персоналу у великих компаніях, постійна ротація персоналу зі зміною професій і посад кожні 35 років. Оцінка персоналу здійснюється в основному за допомогою вивчення біографій і особистих справ. Перевагу професійним випробуванням - виконання письмових завдань (проекту, доповіді, ділового листа). Усні іспити у формі співбесіди і групових дискусій. Анкетне опитування для з'ясування здібностей, досвіду роботи, розвитку особистості і бажань. Тестування знань і умінь. У деяких фірмах на кожного співробітника ведеться спеціальний документ, де вказується професійна кваліфікація і її зростання, досягнення в області інновацій і якості, внутріфірмова активність і досягнення у праці. Цей документ подібний з атестаційної картою, використовуваної при атестації в російських фірмах, і служить підставою для визначення розміру заробітку і просування по службі. |
||
| « Попередня | Наступна » | |
|
|
||
Інформація, релевантна " Глава 4.4. Зарубіжний досвід оцінки персоналу " |
||
|
||