ГоловнаЕкономікаМенеджмент → 
« Попередня Наступна »
Н. В. Кузнєцова. УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ, 2005 - перейти до змісту підручника

Глава 3.2. Етапи підготовки і перепідготовки персоналу


Провідні організації витрачають на професійний розвиток своїх співробітників значні кошти - від 2 до 10% фонду заробітної плати, що для такої компанії, як "Дженерал моторс", становить суму, що перевищує 1 млрд. дол США в рік. Ці витрати є капіталовкладеннями організації в розвиток своїх співробітників, від яких вона очікує віддачі у вигляді підвищення продуктивності. Після освоєння 40-годинної програми розвитку навичок ведення переговорів і місячного стажування в англійському відділенні своєї Компанії комерційні агенти московської філії багатонаціональної компанії підвищили обсяг реалізації з 2 до 2,7 млн. дол США на місяць.
Сам процес підготовки та перепідготовки кадрів складається з чотирьох ступенів. Це: визначення потреб; призначення програми; реалізація програми і оцінка програми підготовки.
Потреби підготовки - це інформація про ті моменти індивідуального працівника або групи, які потребують подальшого удосконалення для збільшення продуктивності праці працівника або групи в інтересах всієї організаційної системи. Існує кілька методів визначення того, на яких саме моментах слід концентрувати увагу для підвищення професійного рівня і продуктивності праці всієї сукупності людських ресурсів даної організаційної системи. Одним із зазначених методів є оцінка всього виробничого процесу. Такі фактори як обсяг, шлюб, зриви в роботі, високі витрати на робочу силу служать як ключа до встановлення рівня продуктивності. Інший метод полягає у встановленні тісного зворотного зв'язку для виявлення думок самих працівників щодо того, що фірмі слід вживати для ефективного вирішення питань, пов'язаних з підготовкою та перепідготовкою працівників. З цієї точки зору важливо ще прогнозування можливого виробництва в майбутньому нових продуктів або використання нового обладнання.
Визначивши перелік потреб підготовки, необхідно приступити до розробки програми підготовки, покликаної задовольнити ці потреби. Наступний крок у процесі підготовки - це реалізація програми або сама підготовка індивідуальних працівників. Існують різні способи передачі потрібної інформації і розробки необхідних навичок. Головними з таких способів є лекції та програмування навчання. Хоча ці способи служать одночасно і для передачі інформації, і для розробки навичок, вони все ж є передусім засобами поширення інформації. Найбільш поширеним з них є лекції, які являють собою форму прямолінійною комунікації між інструктором і групою слухачів. Перевага лекції полягає в тому, що вона дає лектору можливість надати слухачам максимум інформації в чітко окреслений період време-ні. Але вона має той недолік, що слухачі, як правило, під час лекції залишаються пасивними, в результаті чого залишається мало можливостей з'ясувати зміст тих чи інших понять, виразів, концептуальних положень, визначити, чи розуміють слухачі правильно лекційний матеріал, враховувати різноманітність їх орієнтацій, установок, інтересів і т.д. В ідеалі знає і компетентний лектор здатний подати матеріал так, щоб його можна було легко зрозуміти і засвоїти, підняти до нього інтерес слухачів. Досвідчений лектор може добитися успіху в передачі концептуального знання групі слухачів, які готові прийняти його. Але все це не завжди досяжно.
Програмоване навчання - це спосіб інструктування без присутності або втручання живого інструктора. Окремі порції інформації, які припускають відповідні реакції, надаються індивідуальним працівникам, які проходять підготовку або перепідготовку. Правильність або невірність їхніх відповідей дозволяє визначити, чи правильно вони зрозуміли дану інформацію. Програмне навчання так само, як і лекції має переваги і недоліки. Його перевагою є, зокрема, те, що учні можуть вчитися у відповідності зі своїми здібностями і можливостями, відразу ж визначити правильність чи хибність своєї відповіді. Технічні прийоми навчання навичкам і майстерності поділяються на дві категорії: одержувані безпосередньо на робочому місці і одержувані в класній кімнаті. Перші складають коло пов'язаних з роботою знань і досвіду використання цих знань і включають інструктаж, чергування позицій і спеціальні проектні комісії. Інструктаж є оцінку того, як індивідуальний працівник чи учень виконує роботу, в той час як чергування позицій передбачає переведення працівника з одного місця на інше, щоб дати йому можливість зрозуміти організаційну систему як єдине ціле. Спеціальні проектні комісії займаються розподілом конкретних завдань окремому працівнику, щоб той придбав необхідний досвід в даній сфері.
Техніка вироблення навичок і майстерності у класній кімнаті також являє собою поєднання пов'язаних з роботою знань і досвіду їх використання. Ці навички можуть бути технічними, наприклад комп'ютерне програмування, і міжособистісними, наприклад вміння керувати. Специфічні технічні прийоми вироблення навичок і майстерності у класній кімнаті включають різні форми управлінських ігор і різного роду функції з виконання ігрових ролей. Рольові ігри, як правило, включають виконання тієї або іншої дії і те, як це відбивається на орієнтованої на людей проблемі, підлягає вирішенню в даній орга-нізації. На противагу лінійної комунікаційної ролі, характерної для лекційної форми, інструктор в класній кімнаті заохочує дискусію і взаімововлеченность учнів, створює атмосферу, в якій учні навчаться новим формам поведінки в процесі здійснення різних форм діяльності.
Після завершення програми підготовки, необхідно визначити її ефективність. Оскільки реалізація цих програм пов'язана з певними витратами, менеджмент повинен отримати розумну віддачу. Витрати включають матеріали, час, втрати виробництва, викликані тим, що працівники були зайняті підготовкою, а не безпосередній своєю роботою. Програми підготовки повинні бути оцінені виходячи з такого критерію, як їх відповідність по-потребам, для задоволення яких вони призначалися. Ойа, як правило, визначається виходячи з обсягів шлюбу, простоїв, рівня продуктивності праці до і після введення цих програм.
Перетворення працівників у продуктивних членів підприємства аж ніяк не завершується підбором, селекцією і підготовкою. Тут необхідний ще четвертий крок, що складається в оцінці того, як працівник виконує свої функції. Така оцінка являє собою процес розгляду колишньої виробничої діяльності працівників з метою оцінки внеску, який вони внесли у справу досягнення цілей керуючої системи. У даному випадку оцінка виконання функцій являє собою постійний процес і концентрує увагу як на відносно нових, так і на вже затвердилися людських ресурсах організаційної системи. Одна з головних її цілей полягає в тому, щоб забезпечити зворотний зв'язок для членів організаційної системи, які прагнуть знайти шляхи підвищення продуктивності. В даний час в більш ніж 3/4 американських фірм використовується той чи інший тип оцінки виконання функцій, що свідчить про те велике значення, яке надає їм більшість менеджерів. Як вважає Д. Макгрегор, така оцінка важлива тим, що, вона, по-перше, забезпечує систематичне-ські дані для обгрунтування підвищення або зниження заробітної плати, преміювання та інших форм заохочень, по-друге, з її допомогою менеджер доводить до відома підпорядкованих , як вони виконують роботу і в разі необхідності може показати їм шляхи зміни поведінки, установок, навичок і т.д.; і, по-третє, вона використовується в якості основи інструктажу працівників.
Ось деякі правила як сприяти розвитку і росту співробітників:
Ставити кожному досяжні і стимулюючі цілі
Пропонувати рішення все більш складних проблем
Надавати усезростаючу відповідальність
Делегувати завдання, проблеми, повноваження
Надавати всю необхідну інформацію
Заохочувати: власну ініціативу, пропозиції інновації, експериментування, співрозмірний ризик, творчість
Чи не карати за помилки
Хвалити за найменші успіхи
Постійно консультуватися з співробітниками
Слід пам'ятати, що сприяє розвитку особистості і поліпшенню результатів роботи:
Широка комунікація, доброзичливість, турбота про кожного.
Індивідуальний підхід.
Повага кожної особистості.
Уважне ставлення до кожного.
Інтерес до думок, суджень і поглядів співробітників.
По можливості врахування особистих цілей і потреб
Заохочення творчості.
Бачити в кожному співробітнику джерело нових ідей.
Дискусії про якість продукції.
Залучення до постійної ревізії своїх робочих методів.
Достатні можливості суверенного дії.
Право робити помилки і йти на співрозмірний ризик.
Похвала і визнання найменших успіхів.
Підбадьорювали поради.
Шанси на просування.
Широка інформація.
Заохочення до висловлення зауважень.
Обмеження контролю, введення системи самоконтролю.
Крім безпосереднього впливу на фінансові результати компанії, капіталовкладення в професійний розвиток сприяють створенню сприятливого клімату в організації, підвищують мотивацію співробітників та їх відданість організації, забезпечують наступність в управлінні. Професійне розвиток надає позитивний вплив і на самих співробітників. Підвищуючи кваліфікацію і здобуваючи нові навички та знання, вони стають більш конкурентоспроможними на ринку праці і отримують додаткові можливості для професійного зростання як усередині своєї організації, так і поза нею. Це особливо важливо в сучасних умовах швидкого старіння професійних знань.
Теорія і практика у сфері роботи з персоналом дозволяють сформулювати правила і норми, дотримання яких дозволить в максимальному ступені сприяти його розвитку.
Роль і завдання кадрової служби в процесі організації навчання та підвищення кваліфікації персоналу. Кадрова служба компанії - центральний координуючий і організуючий орган процесу навчання та підвищення кваліфікації персоналу.
Напрямки діяльності кадрової служби з організації процесу навчання та підвищення кваліфікації персоналу:
1. Планування процесу:
аналіз кваліфікаційних структур:
наявність працівників необхідної кваліфікації;
визначення числа працівників відповідної кваліфікації;
визначення потреб у фахівцях з конкретним профілями і кваліфікації;
аналіз фахівців за віковими категоріями для своєчасної підготовки їх якісного заміщення;
аналіз навчальних закладів і центрів, відбір базових навчальних закладів;
складання бази даних по навчальним закладам та центрам і викладацькому складу, що залучається до навчання;
аналіз ефективності навчальних програм;
визначення першочергових напрямів навчання та підвищення кваліфікації;
аналіз можливостей компанії та дочірніх підприємств з підготовки, навчання та підвищення кваліфікації персоналу на існуючих навчальних базах в регіонах;
складання планів навчання та підвищення кваліфікації для всіх рівнів. 2. Організація процесу:
складання переліку посад фахівців, які підлягають обов'язковому навчання і атестації відповідно до чинного законодавства; А
складання переліку спеціальностей, в яких виробництво відчуває дефіцит;
складання тематики і графіків навчання та підвищення кваліфікації персоналу;
затвердження планів навчання, тематики і графіків навчання та підвищення кваліфікації персоналу;
укладання договорів з навчальними закладами та викладачами, їх узгодження з відповідними інстанціями;
організація навчання: визначення місця навчання; організація проживання, харчування, забезпечення учасників семінару оргтехнікою; анкетування учнів;
підведення підсумків навчання і його ефективності.
В організації необхідно скласти положення про навчання.
Положення про навчання
Предмет і область застосування
Дане Положення про навчання персоналу (далі «Положення») визначає цілі, завдання навчання , основні види навчання, порядок взаємодії структурних підрозділів Компанії, відповідальність, повноваження і обов'язки співробітників при організації навчання персоналу
Компанії.
Мета
Це Положення про навчання персоналу Торгового Дому «ХХХ» (далі Компанія ») розроблено з метою систематизації дій і процедур, спрямованих на навчання і розвиток персоналу, для забезпечення професійного росту співробітників і оптимізації витрат Компанії на навчання, встановлення взаємних прав і обов'язків Компанії та її співробітників.
Загальні положення
3.1. Навчання персоналу - процес отримання співробітником нових знань, умінь і навичок з основних компетенцій, прийнятим в Компанії, передача досвіду поведінки в професійно
 значущих ситуаціях.
 3.2. Мета навчання персоналу - формування та підтримання необхідного рівня кваліфікації персоналу, з урахуванням вимог Компанії та перспектив розвитку, створення кадрового резерву.
 3.3. Завдання політики Компанії в галузі навчання:
 Розробка та впровадження системи навчання, що включає виявлення потреби в навчанні, пла-
 нирование і бюджетування, організацію навчання та контроль його результативності;
 Побудова навчання відповідно до специфіки бізнес-процесів Компанії;
 Формування стандартів навчання;
 Включення новітнього світового досвіду, знань, ефективних методів організації праці в про цесі навчання персоналу; 
 Розвиток персоналу в процесі навчання: формування інституту наставництва, розвиток
 управлінського резерву, підвищення рівня корпоративної культури;
 Мотивація співробітників до підвищення ефективності роботи.
 Види навчання.
 4.1. За формами планування та організації навчання підрозділяється на планове і позапланове.
 4.1.1. Планове навчання здійснюється за Програмами підвищення кваліфікації (ППК):
 ППК управлінського персоналу;
 ППК кадрового резерву;
 ППК лінійних керівників і рядових співробітників Компанії;
 Програма первинного навчання нових співробітників, програми адаптації.
 4.1.2. Позапланове навчання проводитися з виробничої необхідності, за заявками ру-
 рівників структурних підрозділів Компанії.
 4.2. За формами проведення навчання поділяється на індивідуальне та корпоративне; внут-
 реннее і зовнішнє.
 4.2.1. Індивідуальне навчання здійснюється на відкритих тренінгах, семінарах та конферен-
 циях зовнішніх Компаній, у вищих навчальних закладах, на стажуваннях і т.п.;
 Корпоративне (групове) навчання проводиться на тренінгах або семінарах, організованих за допомогою зовнішніх компаній або зовнішніх фахівців спеціально для співробітників Компанії. 4.2.2. Зовнішнє навчання проводиться із залученням викладачів та тренерів зовнішніх обу-
 чающих організацій;
 Внутрішнє навчання організовується за допомогою залучення внутрішніх ресурсів Компанії.
 Планування та організація навчання.
 Департамент з персоналу та навчання відповідає за планування, організацію, оплату і кон троль всього процесу навчання.
 При плануванні річного бюджету на навчання, 80% бюджетних коштів на навчання персоналу виділяється на планове навчання; 20% бюджетних коштів виділяється на позапланове
 навчання за виробничої необхідності.
 Для організації планового навчання Менеджером з навчання та розвитку персоналу спільно з Керівниками структурних підрозділів, за підсумками щорічної оцінки персоналу і завдань, що стоять перед підрозділами на планований рік, розробляються Програми навчання
 і програми підвищення кваліфікації (ППК) в рамках Плану навчання на звітний період.
 Програма містить інформацію по:
 Контингенту навчаються співробітників;
 Змісту навчання;
 Цілям і завданням навчання;
 Періодичності та тривалості навчання;
 Відповідальним за організацію та контроль навчання. План і бюджет на навчання узгоджуються з Керівниками структурних підрозділів, Менеджером з навчання та розвитку персоналу і затверджуються Керівництвом Компанії
 Питання для самоперевірки:
 Перерахуйте етапи підготовки та перепідготовки персоналу.
 Що сприяє розвитку особистості і поліпшенню результатів роботи?
 Як сприяти розвитку і росту співробітників?
 Які напрямки діяльності кадрової служби з організації процесу навчання і підви
 шення кваліфікації персоналу Ви знаєте? 
 « Попередня  Наступна »
 = Перейти до змісту підручника =
 Інформація, релевантна "Глава 3.2. Етапи підготовки та перепідготовки персоналу"
  1.  Глава восьма. ТЕОРЕТИЧНІ ПИТАННЯ РОСІЙСЬКОЇ ДЕРЖАВНОСТІ
      главах про походження дер-жави, права - вже зазначалося, що чим більше часовий діапазон теоретичного осмислення по-політико-правової дійсності, тим глибше проникає юридична думка в суть цієї дійсності. Одне теоретичне знання дає діапазон в 80 років, інше в 300 років, і вже зовсім марними і поверхневими виявляються спроби осмислити державно-правовий розвиток
  2.  2.4 Організаційна структура служби маркетингу на підприємстві.
      етапи [25] Рішення: що ми собою пред (: тавлять і що запропонуємо клієнтам Вимірювання ступеня задоволеності клієнтів і оцінка результатів діяльності кафе Інформування клієнтів про пропозицію та стимулювання попиту 1 Задоволення бажань, потреб і очікувань клієнтів Пропозиція послуг кафе. Реклама. Підготовка кафе до прийому клієнтів Підведення підсумків продажу послуг кафе
  3.  Глава 1.2. Кадрове планування на підприємстві
      етапи на думку В. Травіна і В. Дятлова охоплює кадрове планування? Перерахуйте основні завдання кадрового планування. Опишіть структуру управління відділу кадрів. Опишіть керівництво кадрами. Що входить у витрати на заміщення
  4.  Глава 2.5. Опису моделі робочого місця - фактор підбору кадрів
      етапи вирішення проблеми підбору персоналу виходячи з моделей робочих місць Розробка концепції моделі робочого місця персоналу, її елементів, характеристик і вагових коефіцієнтів. Розробка типових моделей робочих місць за посадами персоналу. Методика комплексної оцінки персоналу на основі моделі робочого місця в оціночних центрах із залученням фахівців. Технологія роботи з непрацюючим
  5.  Глава 2.8. Огляд професійної придатності
      етапи. Стандартна процедура ассессмент-центру зазвичай включає дослідження співробітників компанії або кандидатів на вакансії по п'яти - десяти компетенціями. Ассессмент-центр повинен проводитися після ретельної підготовки. Про однією складовою підготовчого процесу - виявленні компетенцій - ми вже сказали. Одночасно з цим визначаються параметри оцінки. В рамках кожної компетенції
  6.  Глава 3.1. Навчання персоналу - необхідний етап розвитку персоналу
      підготовка по суміжних і другим професій фахівців і робітників, формування підприємницького корпусу компанії з урахуванням нових економічних умов і рішення в якості основної мети завдань щодо формування конкурентоспроможного як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку персоналу компанії висувають перед кадровою службою компанії нові, дуже складні і актуальні завдання з вироблення і
  7.  Глава 3.6. Планування кар'єри
      підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації керівника та спеціаліста на різних етапах його діяльності; передбачити систематичну оцінку і контроль результатів праці, культурно-технічного та професійного зростання, накопичення досвіду, розвитку особистості; оцінити фундаментальні знання, прагнення до теоретичної, стратегічної діяльності в умовах ринкових взаємин ,
  8.  ГЛОСАРІЙ
      глава сім'ї »,« керівник », тощо). Кількісна збалансованість числа робочих місць і чисельності працівників - рівність між кількістю робочих місць і чисельністю працівників з урахуванням нормативного коефіцієнта змінності використання робочих місць. Командний тайм-менеджмент. Дисципліна на перетині особистого тайм-менеджменту і загального менеджменту, яка розглядає питання взаємозв'язку
  9.  5. Громадянська війна. Політика «воєнного комунізму» (1917-1921 рр..)
      етапи: Перший - початок громадянської війни (жовтень 1917 - травень 1918). На цьому етап йде боротьба Червоної гвардії і революційних солдатів і матросів з антирадянськими заколотами Керенського-Краснова, повсталими юнкерами в Петрограді та Москві, Ставкою Верховного головнокомандувача в Могильові, козацькими антирадянськими виступами на Дону, Південному Уралі, Забайкаллі, корпусом польських легіонерів генерала
  10.  § 1. Цивільне законодавство та його система. Інші джерела цивільного права
      глава містить норми про один з видів договорів (купівля-продаж, оренда, підряд, перевезення, позику і кредит, банківський рахунок, просте товариство і т. д.) або внед-ворних зобов'язань (дія в чужому інтересі без доручення, публічний конкурс, зобов'язання з заподіяння шкоди, зобов'язання внаслідок безпідставного збагачення). Одним із структурних принципів частині другій ДК є