Головна
ГоловнаЕкономікаМенеджмент → 
« Попередня Наступна »
Н. В. Кузнєцова. УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ, 2005 - перейти до змісту підручника

Глава 3.1. Навчання персоналу - необхідний етап розвитку персоналу


Кадровий потенціал компанії - найважливіший стратегічний чинник, що визначає її успіх. Якісні та кількісні характеристики робочої сили визначають можливості реалізації економічних програм, структурної перебудови, розширення виробництва, підвищення якості продукції і зростання продуктивності праці. Тому навчання, підвищення кваліфікації керівників і фахівців, навчання і перепідготовка по суміжних і другим професій фахівців і робітників, формування підприємницького корпусу компанії з урахуванням нових економічних умов і рішення в якості основної мети завдань щодо формування конкурентоспроможного як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку персоналу компанії висувають перед кадровою службою компанії нові, дуже складні і актуальні завдання з вироблення і реалізації основних напрямів підготовки кадрів.
Мета навчання персоналу:
підтримання необхідного рівня кваліфікації персоналу компанії з урахуванням вимог існуючого виробництва і перспектив його розвитку; збереження і раціональне використання професійного потенціалу компанії;
підвищення конкурентоспроможності продукції та послуг компанії на основі поширення знань і досвіду застосування персоналом підприємств сучасних технологій, ефективних методів організації праці, управління і виробництва;
підтримка інноваційних перетворень робочих місць підприємств компанії для забезпечення зростання продуктивності праці і досягнення сучасного рівня виробництва;
підтримання високого професійного рівня персоналу і його знайомство з сучасними технологічними досягненнями;
створення умов для професійного зростання, самореалізації працівників в умовах ринкової економіки на основі підвищення мотивації до праці, використання новітніх російських і зарубіжних програм, засобів і технологій навчання;
підвищення рівня професіоналізму та компетенції персоналу на підприємствах, ефективного його використання відповідно до запитів виробництва та перспективами його розвитку;
вдосконалення необхідних для ефективної роботи навичок і вмінь;
підготовка працівника до ротаційного переміщенню, можливого заміщення його колег.
Фактори, що визначають потребу у навчанні та підвищенні кваліфікації:
плани підготовки кадрового резерву; проведення обов'язкової атестації фахівців з окремих напрямків відповідно до чинного законодавства;
передбачувані зміни в штатному розкладі; технологічні зміни у виробництві; підтримку необхідного професійного рівня персоналу;
накопичення професійного потенціалу для забезпечення економічного розвитку компанії; організація перенавчання персоналу у зв'язку з: міграційними процесами; перепрофілюванням підприємств; утворенням нових підприємств; ліквідацією підприємств; злиттям, приєднанням, поділом, виділенням підприємств.
Ш. Ратуел визначає підготовку як "розвиток працівника за моделлю ставлення - знання - навичка - поведінка для виконання ним конкретної роботи". При цьому саме поняття "навик" розуміється скоріше як здатність виконувати роботу, а не здатність вникати в її тонкощі, що може створити проблеми при підготовці персоналу для нових технологічних систем. Сама підготовка в нинішніх умовах сполучена з зростаючими труднощами, пов'язаними з вирішенням таких питань, як вибір і оптимальне поєднання різних методів підготовки, наприклад, аналізом ситуацій, розігруванням ролей, практичною підготовкою і т.д.; вибір статусу, стилю роботи та особистих якостей наставника ; вибір системи оцінки учнів; розподіл процесу підготовки у часі; стимулювання перепідготовки шляхом підвищення заробітної плати або просування по службі.
Як вважає Ш. Ротуел, вдосконалення процесу підготовки кадрів має йти за такими напрямами: підвищення рівня компетентності учнів; розширення бази підготовки з метою випуску фахівців, які володіють широким набором навичок; збільшення в процесі підготовки елементів, розвиваючих творчі та аналітичні здібності. Разом з цим зростає необхідність збільшення тривалості навчання; більш точного визначення потреб компаній в професійній структурі і, відповідно, певних навичок персоналу; підвищення ролі матеріального стимулювання перепідготовки; заохочення ініціативи з підвищення кваліфікації та перетворення цього процесу в складову частину щоденної роботи.
Впровадження передових технологій висуває підвищені вимоги до всіх рівнів управлінського персоналу. Це виражається, зокрема, в необхідності підвищити або технічну підготовку, або управлінські навички, або і те й інше одночасно. До того ж посаду майстра може поступово взагалі зникнути, оскільки такі традиційні для нього функції як оформлення замовлень на деталі, оперативний облік і т.д. передаються комп'ютерам або ставляться в обов'язки рядових працівників. Традиційна підготовка менеджерів, як правило, не забезпечує необхідних знань і навичок з впровадження передових технологій. Як вважає професор Лондонської школи бізнесу Дж.У. Хант, для радикального вдосконалення системи підготовки та підвищення кваліфікації менеджерів їх слід відбирати вже серед 20 - річної молоді та забезпечувати їм можливість професійного зростання шляхом різних видів навчання. Їх навчання має бути прирівняне до підготовки до інших професій. Програми підвищення кваліфікації менеджерів зі стажем повинні робити упор на розвиток стратегічного, концептуального мислення, допомагати виробленню у керівників принципів системного підходу до управління. У центрі уваги процесу підвищення кваліфікації повинно стояти вивчення поведінки менеджера, однак, при дотриманні таких вимог, як приватність, конфіденційність, чесність і т.п. З цієї причини велику роль у підвищенні кваліфікації може зіграти консультування, у тому числі зовнішнє. Організація навчання покликана сприяти відволіканню від повсякденних справ, текучки, дати можливість обучающемуся спокійно обміркувати подальші цілі і пріоритети, по-новому поглянути на свою діяльність, обмінятися досвідом.
При цьому Хант особливо підкреслює той факт, що настав час для перегляду традиційного підходу до оцінки функцій менеджера. Кар'єру менеджерів не можна обмежувати зосередженням лише на вузьких функціональних обов'язках, наприклад, на фінансах, виробництві і т.д. Необхідно з самого початку готувати менеджерів-універсалів. Функція лінійного керівника - це чітко обумовлена, особлива функція. До неї треба готуватися так само, як зараз гото-вят фінансових директорів або плановиків для здійснення спеціалізованих функцій. Відбираючи і готуючи лінійних керівників, необхідно стимулювати молодь на вибір цієї професії ".
Для досягнення цих цілей в американських корпораціях широко застосовуються такі методи:
настановні, проблемні лекції, читаються професорами і великими господарськими керівниками;
семінарські заняття, на яких проводиться детальний аналіз складних і спірних проблем;
ділові ігри і розбір господарських ситуацій, максимально наближені до практичних проблем управління.
Комбінація цих методів дозволяє в стислі терміни інтенсивно ознайомити менеджерів з новітніми тенденціями в галузі управління виробництвом, його новими методами і засобами.
Як показують існуючі дослідження в даній області, у сфері підготовки та підвищення кваліфікації керівних кадрів провідних корпорацій США відбуваються суттєві і широкомасштабні зміни. Як відзначають автори одного дослідження, в майбутньому необхідність підвищення ефективності виробництва призведе до зосередження все більш рас-тущего уваги на навчанні персоналу всіх рівнів управління; керівні кадри вищої ланки будуть грати більш важливу роль у розробці програм навчання; корпорації в майбутньому будуть робити ставку на внутрифирменное навчання, а результати навчання будуть ретельніше оцінюватися, ніж у минулому.
З цієї точки зору чималий інтерес представляють результати обстеження, проведеного в 1986 р. Асоціацією з підготовки керуючих. Як основні тенденції були виділені наступні: господарська стратегія і її зміни стають основним орієнтиром у формуванні програм навчання керуванню; зростає роль керівного персоналу вищої ланки у формуванні програм навчання; різко посилюється значення підготовки і підвищення кваліфікації керівних кадрів середньої та вищої ланок; набирає силу процес навчання кадрів в області розробки та реалізації стратегії, особливо у сфері досягнення глобальної конкурентоспроможності фірми; віддаватиметься перевага внутрішньофірмового навчання кадрів.
Найважливішими факторами, що суттєво впливають на програму навчання керівних кадрів, стають змінюється стратегія і культура корпорацій, стимулювання зростання ефективності, конкуренція, директиви керівників вищої ланки, бажання і вимоги працівників, розвиток інформаційної технології і т.д. Як вважають багато фахівців, час відводиться на навчання менеджерів нижчої та середньої ланок буде збільшуватися в міру підвищення рангу керівника. Приблизно вдвічі зросте час, що відводиться на навчання менеджерів вищої ланки. Будуть зростати значення і роль внутрішньофірмового навчання, оскільки тільки воно може повною мірою задовольнити специфічні потреби та вимоги кожної конкретної корпорації.
Як вважає Дж.Ф. Болт, істотне місце в програмах підготовки персоналу, втім, як і в минулому, займуть такі теми, як міжособистісні відносини, ділове спілкування, управління окремим працівником і колективом і т.д. Фахівці звертають увагу також на те, що в області методів і процедур визначення потреб у навчанні менеджерів, розробки програм і способів їх реалізації зросте роль вищого керівництва корпорації в реалізації цілей і змісту програм навчання керівних кадрів. Простежується тен-денця до зростання ролі досліджень в області визначення та оцінки цілей навчання.
Спостерігається тенденція до зростання значення досліджень в області методів підготовки та підвищення кваліфікації та співпраці між фахівцями у сфері підготовки та підвищення кваліфікації різних корпорацій. Зростає також роль зовнішніх експертів і консультантів у розробці і здійсненні програм навчання керівних кадрів корпорацій, а також у розробці планів підвищення кваліфікації фахівців у галузі підготовки та підвищення кваліфікації.
Разом з тим, очевидно, що для фахівців у галузі навчання персоналу доступ до вищого керівництва повинен бути вільним, оскільки отримання інформації про цілі та стра-тегії корпорації з перших рук є необхідною умовою ефективного виконання роботи. Вони повинні також ретельно вивчати потреби всіх керівних кадрів корпорації, так як програми навчання, розроблені у вакуумі, виявляться непридатними. Всі програми навчання будуть приречені на провал , якщо вище керівництво не усвідомлює їх потенційні можливості як найважливіших важелів змін. Необхідно саме тісне взаємне спілкування між керівництвом та фахівцями в галузі підготовки кадрів. Загалом, програми навчання повинні відображати філософію і стиль керівництва в корпорації. Відзначається, що процеси підбору та підготовки більш успішно здійснюються при їх ув'язці з загальною політикою компанії в галузі управління персоналом. Такий комплексний підхід дозволяє скоротити звільнення шляхом перепідготовки та переміщення працівників; перебудувати структуру зайнятості разом з системами оплати та просування; забезпечити більш широку базу досліджень та аналізу альтернативних підходів.
Запитання для самоперевірки:
Що таке кадровий потенціал компанії?
Сформулюйте в чому полягають цілі навчання персоналу?
Перерахуйте фактори, що визначають потребу у навчанні та підвищенні кваліфікації?
Які менеджери сьогодні найбільш затребувані?
« Попередня Наступна »
= Перейти до змісту підручника =
Інформація, релевантна "Глава 3.1. Навчання персоналу - необхідний етап розвитку персоналу "
  1. Глава восьма. ТЕОРЕТИЧНІ ПИТАННЯ РОСІЙСЬКОЇ ДЕРЖАВНОСТІ
    Виникнення Російської держави. Різні типи і форми держави в історії Росії. Поняття російської державності, основні характеристики. Соціально-політичні та ідеологічні передумови виникнення Радянської держави. Етапи розвитку радянського суспільства і Радянського дер-жави. Радянська форма правління та її еволюція на сучасному етапі. Основні зовнішні та внутрішні
  2. Глава 1.2. Кадрове планування на підприємстві
    За останні роки (1991-1997 рр..) ідеологи економічних реформ в Росії почали геть заперечувати необхідність як централізованого, так і децентралізованого планування взагалі. Здається, що це волюнтаристський підхід, який не має під собою ніякої наукової основи, так як планування було і залишається основою як на державному, так і на корпоративному рівнях. І доказів тут ніяких
  3. 2.2 Типи підприємств громадського харчування та організація обслуговування в них.
      Громадське харчування як галузь народного господарства представляє собою сукупність підприємств, об'єднаних характером перероблюваної сировини й своєї продукції, організації виробництва та форми обслуговування населення. Громадське харчування виконує три взаємопов'язані функції: виробництво готової продукції, її реалізацію та організацію споживання. Діяльність підприємств
  4.  2.4 Організаційна структура служби маркетингу на підприємстві.
      Маркетингові служби можуть становити 2 управління: центральні маркетингові служби й оперативні відділи [16]. Загалом апараті управління фірмою центральні маркетингові служби - координуючі, планують та контролюючі органи стратегії виробничо-збутового управління. При цьому більшість оперативних питань з реалізації комплексної ринкової економіки і товарної політики
  5.  Глава 1.1. Підходи до формування системи управління кадрами
      Концепції управління персоналом. Для того, щоб зрозуміти сутність і конкретні методи управління кадрами і питаннями праці, необхідно, перш за все, почати з історії цієї сфери діяльності, яка ділиться на 4 основних етапи. Управління персоналом на принципах абсолютизму У період з 17 століття до середини 19 століття в Європі, перший зустріла промислову революцію, отримали розвиток заводи і
  6.  Глава 1.3. Об'єкт управління кадрами - ідеальний працівник
      У загальних словах, кваліфікаційна система є свого роду вираженням відповідності образу ідеального працівника. Тому, ймовірно, можна сказати, що вона служить точкою відліку управління не тільки кадрами, але і всього підприємства. Природно було б припустити, що залежно від галузі та стану розвитку підприємства образ ідеального працівника буде відрізнятися. Цілком зрозуміло, що цей
  7.  Глава 1.4. Основні фактори, що впливають на управління кадрами. Принципи управління кадрами
      Що визначає управління людськими ресурсами? Дійсно, воно складається в результаті переплетення багатьох факторів. Спробуємо їх проаналізувати, виділивши найважливіші складові. До основних факторів, що впливає на управління кадрами, відносяться: національна культура; Корпоративна культура; потреби підприємства (визначення ідеї управління, технічне новаторство, інтернаціоналізація,
  8.  Глава 2.7. Методи підбору персоналу (співбесіда, інтерв'ю, тестування та ін)
      Успішність діяльності будь-якої організації залежить від численних факторів, у тому числі від працюючих у ній людей. Від того, наскільки правильно вони розставлені, організовані в команду, навчені і мотивовані. Але ще до того, як організовувати і навчати співробітників, їх треба підібрати. Або знайти, якщо мова йде про ключові фігури і рідкісних фахівцях. Практично всі компанії зазнають
  9.  Глава 2.8. Огляд професійної придатності
      Огляд професійної придатності проводиться при відборі персоналу в процесі найму, а також може здійснюватися періодично для працюючих співробітників за їх атестації і відборі до резерву на висунення двома методами. Перший метод обмежується визначенням професійної придатності, при другому методі встановлюється відповідність ділових, особистісних і професійних якостей
  10.  Глава 3.2. Етапи підготовки і перепідготовки персоналу
      Провідні організації витрачають на професійний розвиток своїх співробітників значні кошти - від 2 до 10% фонду заробітної плати, що для такої компанії, як "Дженерал моторс", становить суму, що перевищує 1 млрд. дол США в рік. Ці витрати є капіталовкладеннями організації в розвиток своїх співробітників, від яких вона очікує віддачі у вигляді підвищення продуктивності. Після