| Головна |
| « Попередня | Наступна » | |
Глава 1.3. Об'єкт управління кадрами - ідеальний працівник |
||
|
У загальних словах, кваліфікаційна система є свого роду вираженням відповідності образу ідеального працівника. Тому, ймовірно, можна сказати, що вона служить точкою відліку управління не тільки кадрами, але і всього підприємства. Природно було б припустити, що залежно від галузі та стану розвитку підприємства образ ідеального працівника буде відрізнятися. Цілком зрозуміло, що цей образ не може бути однаковим і при виконанні різного роду робіт, будь то робота, для якої можливо скласти алгоритм, або робота, що вимагає певного досвіду, або наукове дослідження, з нічого створити щось нове, або проект, який дає швидкі результати, або освоєння нової галузі. Звичайно, образ ідеального працівника відрізняється і в масштабах одного підприємства залежно від рівня працівника. Для управлінського персоналу і для виконавчої ланки він буде різним. Далі, він буде відрізнятися і залежно від того, який критерій вважається найбільш значущим при визначенні ідеалу: здібності, результати діяльності, службові обов'язки. Ставлення до роботи. І тут для управління кадрами велику важливість набуває розробка даного образу не на основі загальноприйнятих уявлень, а з урахуванням думки всіх зацікавлених осіб, за умови чіткого визначення ідеалу працівника кваліфікаційної системою. Менеджмент покликаний забезпечити надійне взаємодія людини і системи, суть якого полягає в тому, що менеджер, будучи центральною фігурою цього процесу, повинен знати, які характеристики особистості визначають поведінку людини в системі які параметри навколишнього середовища впливають на включення людини в цілеспрямовану діяльність даної фірми. Людина в системі менеджменту має певні претензії й очікування стосуються змісту, сенсу і значимості роботи; творчого характеру роботи; ступеня незалежності, прав і влади на цій роботі; ступеня відповідальності та ризику; престижності, суспільного статусу роботи ; безпеки та умов роботи; визнання і заохочення хорошої роботи; заробітної плати та премії; соціальної захищеності; гарантій росту і розвитку; відносин між членами організації. Щоб можна було деяким чином реалізувати ці домагання, будують модель у вигляді матриці для кожного працівника, в якій відображаються узагальнені очікування стосовно організації. Людина в свою чергу повинен проявити себе як: фахівець у певній галузі, що володіє необхідними знаннями і кваліфікацією; член колективу, що сприяє успішному його функціонуванню та розвитку і дотримується прийнятих у ньому цінностей; особистість, що володіє певними моральними якостями, здатна створювати комунікації і підтримувати нормальні відносини з колегами; фахівець, який прагне до розвитку своїх здібностей; працівник, відданий фірмі і готовий захищати її інтереси; виконавець певної роботи, робить її якісно; член фірми, здатний зайняти належне місце в ній і готовий взяти на себе відповідні зобов'язання і відповідальність; підтримуючий розпорядок і дотримується прийняті норми поведінки. Існує проблема стикування як цих двох макромоделей, так і мікромодель по різним комбінаціям очікувань усередині системи. Для вирішення цієї проблеми можуть бути використані методи моделювання інформаційних технологій. Завдання вписати одну модель в іншу. Якщо очікування збігаються з ідеалом, то це означатиме лише досягнення визначений-ної стадії у виконанні роботи, але на цьому все справа не закінчується, оскільки необхідно прагнути як до подальшого індивідуальному зростанню кожного працівника, так і до розвитку всього підприємства в цілому. Для цього потрібно активно братися за нові навички та вміння. З іншого боку, коли очікування поступаються ідеалу, не можна ніяк не реагувати. Потрібно надавати допомогу в будь-якій формі для того, щоб досягти образу працівника, відповідного ідеального. Якщо не вистачає професійних навичок, потрібно їх розвивати. У разі, коли рівень знань недостатньо високий, потрібно надавати стимули для їх підвищення. Саме цим займається так звана система підготовки та виховання кадрів, яку видається доречним назвати тут "розвиток професійних навичок. Структура особистого потенціалу працівника включає: кваліфікаційний потен-ал (професійні знання, вміння, навички, що обумовлюють професссіональную компетентність), психофізіологічний потенціал (працездатність), освітній потенціал (інтелектуальні, пізнавальні здібності). Творчий потенціал (креативні здібності), комунікативний потенціал (здатність до співпраці, колективної організації, взаємодії), моральний потенціал (цінності, мотивація). Розвиток професійних навичок складається з розвитку службових обов'язків та розвитку здібностей. Під розвитком службових обов'язків мається на увазі розвиток і поліпшення здібностей, необхідних для виконання обов'язків, а його основними методами є внутрішньофірмові переміщення персоналу, переведення на інше місце роботи, групова робота над проектами, тимчасове виконання службових обов'язків та ін Розвиток здібностей передбачає у разі браку будь-яких навичок або умінні при виконанні службових обов'язків їх необхідне доповнення під керівництвом безпосереднього начальства або завдяки самостійному навчанню персоналу, причому до основних методів належать: виробниче навчання, диференційована стажування залежно від посадового рівня, професійних навичок, заочне навчання і ін Досягнення образу ідеального працівника відповідно компенсується. І цю роль виконує система винагороди, яка включає в себе виплату щомісячної заробітної плати, матеріальне заохочення, а також надання вихідної допомоги. Винагорода вважається центральною темою в управлінні людськими ресурсами і не буде перебільшенням сказати, що воно є самою суттю управління людськими ресурсами. Однак, тут необхідно відзначити, що ж являє собою винагороду. Повертаючись до основ, справді, можна погодитися що це " компенсація праці ". Інші ж визначення, як то:" забезпечення життя "чи" середній рівень витрат на підтримку соціальних взаємин "- не представляються досить переконливими. Здається, що доречно було б розглядати компенсацію праці, з урахуванням способу працівника, що вважається ідеальним для даної моделі управління людськими ресурсами. Отже, компенсація праці - це винагорода, відповідне ступеня виправдання очікувань, покладених на кожного працівника підприємства. Природно, очікування, возлагаемиех на управлінський персонал і на виконавчу ланку, відрізняються один від одного. Для управлінського персоналу це їх внесок у розвиток підприємства, а для виконавчої ланки це в першу чергу розвиток самого працівника. Якщо очікування відповідають ідеалу виконання роботи і, більше того, реалізовуються, підприємство має реагувати на це належним чином. І робить він це за допомогою системи винагороди. Необхідно усвідомлювати, що розробку загальної системи управління людськими ресурсами слід здійснювати, враховуючи взаємозв'язок всіх чотирьох її підсистем: кваліфікаційної системи, системи оцінки, підготовки та виховання кадрів і системи винагороди. Навіть якщо кожна з підсистем окремо розробляється найоптимальнішим чином і реалізовуючи-ється, дуже важливим є також і проведення розробки та реалізації всієї системи в цілому. Іншими словами, ключовим питанням для управління кадрами є ефективне з'єднання окремих підсистем в єдине ціле. Запитання для самоперевірки: Опишіть критерії ідеального працівника. Що включає структура особистого потенціалу працівника. Перерахуйте методи самостійного навчання персоналу. |
||
| « Попередня | Наступна » | |
|
|
||
Інформація, релевантна "Глава 1.3. Об'єкт управління кадрами - ідеальний працівник " |
||
|
||