| Головна |
| « Попередня | Наступна » | |
Компетентність та змінюється характер відбору працівників. |
||
|
Здатні працівники - це ті, хто може вирішувати певні завдання. Традиційний процес відбору включає детальний опис роботи, засноване на аналізі завдань, послідовно вирішуються в процесі її виконання. Даний підхід реалізується далі у визначенні особистих якостей працівника, яке будується відповідно до опису роботи. Стандартні техніки визначення особистості, такі як план семи пунктів Роджера або план п'яти пунктів Манро-Фрейзера, дозволяють враховувати наступні фактори: зовнішні дані, освіта, мотивація і розумові здібності кандидатів. Метод, орієнтований на вирішення завдань, піддається критиці з ряду причин. Зокрема, аналіз роботи, як правило, залежить від сталості пропонованих вимог до тієї чи іншої посади. У мінливому середовищі, де гнучкість стає однією з важливих характеристик бізнесу, вимоги до тієї чи іншої посади можуть постійно змінюватися. Відбір, що грунтується тільки на здатності кандидата виконувати строго певні завдання, ставиться під сумнів, тому що завдання можуть докорінно змінитися. В даний час намітився перехід від відбору на основі завдань до відбору, більш зосередженого на людині. Як зазначає Лоулер, тепер в процесі вибору необхідно «зосередитися на виявленні людей, які можуть навчитися реалізовувати різні способи кар'єрного просування, доступні в організації ... У традиційному підході, заснованому на робочих завданнях, організації просто піклуються про заповнення робочих місць, а здібностям співробітників не приділяють належної уваги ». АЙЛІС і Саламан підкреслюють дедалі «збільшується значення управлінської компетентності і потреби виявляти ключові організаторські навички, які лежать в основі ефективного менеджменту». Поки ще немає точного визначення компетентності. У статті «Компетентний менеджер» Боятжіс визначає її як «основну рису особистості ... яка може бути мотивом, характеристикою чийогось образу, іміджу ... або системою знань, які він або вона використовує ». Вудруф визначає компетентність як «набір патернів поведінки, які посадова особа може привести в дію, щоб виконувати свої завдання і функції компетентно». При зверненні до TQM виникає питання про те, наскільки процес відбору в організації дозволяє виявляти індивідів, що володіють навичками, які можуть вплинути на якість. Стратегія TQM повинна знайти відображення в списку так званих компетенцій, які враховуються при відборі персоналу. Важливість цього стає очевидною, коли ми беремо до уваги, що існують навички, нерозривно пов'язані із загальними рисами особистості. Хоча ми й не намагаємося применшити достоїнства програм з розвитку персоналу на основі TQM, все одно необхідно підкреслити, що деякі з навичок особистості дуже важко прищепити тим працівникам, які не володіють ними на момент відбору. Наприклад, оцінити, чи може кандидат друкувати 60 слів на хвилину - це одне, але зовсім інша - оцінити, чи є кандидат «схильним до інновацій», «гнучким у підході», «що ставить якість понад усе». Організації прагнуть вимірювати компетентність з позиції двох взаємно доповнюють стратегій. Спочатку до цієї проблеми зверталися при проектуванні методів відбору; тепер компетентність використовується, щоб розробляти методи відбору або, принаймні, впливати на даний процес. Це особливо добре видно з інтерв'ю при прийомі на роботу. Помітно збільшується використання структурованих інтерв'ю, які вимагають, щоб кандидати наводили приклади минулих випадків, коли вони вели себе певним чином. При цьому логіка інтерв'ю така: вважається, що якщо кандидат представив свідчення про те, що він / вона проявив компетентність у минулому, то він / вона, ймовірно, повторить це в майбутньому. Крім того, робляться спроби використовувати цілий спектр методів відбору там, де застосовувалося одне лише інтерв'ю. Частіше стали звертатися до центрів оцінки (ассессмент-центр), які включають групу методів, призначених для вимірювання компетентності, необхідної для тієї чи іншої посади. Наприклад, вміння «гнучко підходити» до вирішення питань може бути потенційно виміряна за допомогою індивідуального анкетного опитування та групового обговорення. Новмв працівники СОАврКОчі * MUTDflDO відбору Потреби та очікування покупошлчй КОМПЛЕКСНЕ * УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ Характер роботи Вибір методів відбору Тр «бу« МИ «якості працівника Рис. 2.7. - Відбір працівників на основі принципів комплексного управління якістю Було б дуже великим спрощенням стверджувати, що вимоги до працівника і методи відбору персоналу, обумовлені принципами TQM, автоматично визначають процес відбору. Даний процес орієнтований на виявлення найбільш відповідну людину для тієї чи іншої посади, однак немає гарантій, що відповідні методи будуть використовуватися правильно в будь-якій ситуації. Отже, основою правильного підбору кадрів є наявність об'єктивної інформації про працівника і формальних вимог до вакантної посади з тим, щоб обгрунтовано провести їх з'єднання. Підбір та оцінка працівників становлять важливий розділ системи роботи з персоналом і мають здійснюватися на науковій основі. По-перше, виходячи з конкретних особливостей підприємства і його підрозділів підбили-раются працівники, які можуть вирішувати стоять завдання. Найчастіше цей підбір ведеться на основі якісних методів, оскільки виробляється керівником або фахівцем кадрової служби, як правило, з його особистих оцінок обсягу робіт з конкретної професії, в умовах відсутності повної інформації про ділові якості та професійної компетентності працівника. Недолік даного способу полягає в обмеженні всебічного розвитку особистості здатного працівника, який повинен пристосовуватися під конкретне робоче місце (посада). По-друге, підбір персоналу здійснюється виходячи з професійної підготовки, виробничого досвіду і якостей працівника. Склад функціональних обов'язків і трудомісткість роботи визначаються на основі організаційних документів або досвіду керівника під конкретного працівника. Недоліком цього способу є можливість заняття вакантних робочих місць у міру заповнення штатного розпису підприємства менш здатними робітниками і службовцями через те, що вони надійшли на роботу раніше. Коли з'являється високо кваліфікований працівник, то вакантне місце може бути зайняте іншим людиною, що має більш низькі кваліфікацію, виробничий досвід або творчі здібності. По-третє, шляхом поєднання першого і другого способів, коли для висококваліфікованих робітників і службовців підбираються робочі місця зі зміною існуючого розподілу функцій, а для решти посад добір кадрів ведеться виходячи з нормативних ви-мог робочих місць . Цей спосіб є більш гнучким, оскільки дозволяє врахувати конкретні особливості роботи підприємства, кваліфікацію персоналу і створити умови для всебічного розвитку людей. У всіх перерахованих випадках основою правильного добору є наявність об'єктивної інформації про працівника і робочому місці з тим, щоб обгрунтовано провести аналіз їх відповідності. Всебічна комплексна оцінка персоналу може бути проведена на основі дослідження різних аспектів особистості, об'єктивних кадрових даних, ділових і моральних якостей, життєвого досвіду, професійних знань і умінь, здоров'я і працездатності, службової кар'єри та інших аспектів. Очевидно, що набір конкретних елементів для побудови моделей робочих місць робітників і службовців має бути однаковим для кожної з цих категорій, інакше будуть непорівнянними комплексні оцінки. Зокрема, для керівників і фахівців склад елементів повинен бути ідентичним. Перш ніж організація запропонує кому-небудь роботу, вона повинна знайти людей, які хотіли б отримати її. Прийом на роботу - це ряд дій, що вживаються організацією для залучення кандидатів, які мають якості, необхідними для досягнення цілей, поставлених організацією. Витрати по набору нових кваліфікованих робітників і менеджерів складають в більшості середніх і великих компаній США 30-40 тис. дол на людину. Велика частина цих витрат оплачується за рахунок загальних фондів розвитку компанії, але інша частина виділяється безпосередньо на цілі набору персоналу. Зазвичай витрати на прийом на роботу менеджера складають - 40% його майбутньої річної зарплати. У ці витрати включаються: вартість оголошень, транспортні витрати вербувальників і претендентів, оплата послуг фірм, що займаються пошуком кандидатів, витрати по їх облаштуванню, а також зарплата осіб, зайнятих прийомом на роботу. Підбір персоналу включає такі елементи: розрахунок потреби в кадрах робітників і службовців; моделі робочих місць; професійний підбір кадрів; формування резерву кадрів. Вихідними даними для підбору кадрів є: моделі робочих місць; філософія підприємства; правила внутрішнього розпорядку; організаційна структура виробництва; штатний розклад підприємства; положення про підрозділи; контракт співробітника; посадові інструкції; положення про оплату праці; положення про службової та комерційної таємниці. Запитання для самоперевірки: Розкрийте процес підготовки кадрового потенціалу організації. Розкрийте інтегральну складову професійного портрета працівника. Охарактеризуйте системну модель розвитку кадрових ресурсів фірми. Охарактеризуйте функціонально-цільову модель технології діяльності з управління кадровими ресурсами. Які елементи включає підбір персоналу? |
||
| « Попередня | Наступна » | |
|
|
||
Інформація, релевантна " Компетентність та змінюється характер відбору працівників. " |
||
|
||