Головна
ГоловнаЕкономікаМенеджмент → 
« Попередня Наступна »
Банько Н. А., Карташов Б. А., Яшин Н. С.. УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ. Частина II: Учеб. посібник / ВолгГТУ, Волгоград, 2006. - 88 с., 2006 - перейти до змісту підручника

8.3. Комплексна оцінка управлінської праці (Коута)


Проблема порівняння інженерної та управлінської праці, розумової та фізичної діяльності, визначення конкретного внеску кожного керівника, фахівця і службовця в кінцеві результати підприємства зростає в умовах ринкової економіки. Як порівняти напружену роботу планового відділу з формування збалансованого плану з роботою бухгалтерії, що створює бухгалтерський баланс підприємства? Як зіставити роботу виробничого відділу, формуючого комплекс документації з підготовки виробництва, з роботою технічного відділу, що забезпечує впровадження досягнень науково-технічного прогресу? Як оцінити своєчасність, надійність і якість рішень, що приймаються лінійними керівниками? Через директора підприємства проходить більше 6000 документів на рік, а через керівника структурного підрозділу - до 2000.
Коута призначена для визначення внеску конкретного підрозділу підприємства (цеху, дільниці, відділу, служби, бюро, групи, лабораторії) в кінцеві результати діяльності підприємства. Вона дозволяє об'єктивно підбивати підсумки змагання між підрозділами, організувати преміювання працівників за підсумками господарської діяльності з урахуванням їх особистого внеску, мобілізувати колективи підрозділів на виконання планових показників, підвищити трудову і виконавську дисципліну. Коута є деталізацією і розвитком Боер стосовно підрозділам підприємства.
Основу Коута складають економічні, соціальні та організаційні показники, розділені на три основні групи: основні, додаткові і допоміжні. Основні показники характеризують загальну ефективність роботи підприємства за методикою Боер. Додаткові показники відображають специфіку роботи конкретного структурного підрозділу і організацію праці персоналу і містяться у статистичній звітності. В інших підрозділах вони, як правило, не дублюються. Допоміжні показники характеризують соціальну ефективність персоналу. Вони містяться в оперативній звітності та однакові для всіх підрозділів.
Номенклатура показників Коута визначається методами техніко-еконо-мічного аналізу, анкетування, експертних оцінок, кореляційно-регресійного аналізу на основі послідовних логічних операцій:
визначення найбільш важливих показників ефективності роботи персоналу шляхом опитування чи анкетування керівників і спеціалістів підприємств, а також вчених-економістів;
побудова матриці розподілу показників між структурними підрозділами підприємства (рядками матриці є економічні та соціальні показники, а стовпцями - структурні підрозділи, включаючи керівництво);
визначення вагових коефіцієнтів показників Коута з використанням методів експертних оцінок і множинної кореляції-Онно-регресійного аналізу. Вагові коефіцієнти відображають важливість того чи іншого показника з точки зору «внеску» в комплексний показник Коута;
визначення математичної функції стимулювання для кожного приватного показника ефективності, щоб забезпечувалося виконання контрольних цифр річного плану підприємства, економічних нормативів і показників соціального розвитку колективу.
Рекомендована матриця розподілу показників Коута серед підрозділів підприємства показана в табл. 4.
Розрахунок показників Коута ведеться за методичними вказівками бального методу, викладеним у попередньому параграфі в табличній формі. У табл. 5 наведено приклад розрахунку по плановому відділу підприємства. З розрахунку видно, що плановий відділ сприяв виконанню 6 приватних показників, закріплених за ним, в т. ч. таких важливих, як балансовий прибуток, обсяг товарної продукції, продуктивність праці, витрати на управління, рівномірність завантаження персоналу і рівень трудової дисципліни. Не виконано такі показники: допущений перевитрата фонду оплати праці на 5%, що призвело до зниження балансового прибутку; середньорічна зарплата на 1 працівника збільшена проти планового значення на 10%. З допоміжних показників є резерви по надійності прийнятих рішень (80%) і якості оформлення документів (80%).
Таблиця 4
Матриця розподілу показників Коута серед підрозділів підприємства Показник Керівництво підприємства Функціональні підрозділи Виробничі підрозділи 1. Показники економічної ефективності (конечнихрезультатов)
Балансовий прибуток Директор Бухгалтерія Начальник цеху (ділянки) Дохід (валовий, чистий) Директор Бухгалтерія Начальник цеху (ділянки) Собівартість продук Замести Плановий відділ Начальник цеху ції тель директора з економіки ( ділянки) Рівень рентабельності Заступник директора з економіки Плановий відділ Начальник цеху (ділянки) Витрати на 1 руб. про Замести-Бухгалтерія Начальник цеху дукции тель директора з економіки (ділянки) Витрати на управління Заступник директора з економіки Бухгалтерія Керівники підрозділів Обсяг товарної про Директор Плановий відділ Начальник цеху продукції (ділянки) Обсяг випущеної Директор Плановий відділ Начальник цеху продукції (ділянки) Виручка від реалізації замести-Відділ маркетингу Начальник відділу продукції тель директора з маркетингу збуту Якість продукції Головний Виробничо-Начальник цеху (участ (відсоток браку або інженер технічний відділ ка) рекламацій) Впровадження науково-Головний Виробничо-Начальник цеху (участ технічного прогресу інженер технічного відділу ка) Кредиторська і Дебі-Замести-Бухгалтерія Начальник відділу збуту Торська заборгованість тель директора з економіки 2. Показники результативності та якості праці і використання ресурсів Продуктивність Головний Виробничо-Начальник цеху праці (виробіток на 1 інженер технічний відділ (ділянки) працівника) цивільн. табл. 4 Показник Керівництво підприємства Функціональні підрозділи Виробничі підрозділи Співвідношення темпів зростання продуктивності праці і зара-Головний інженер Виробничо-технічний відділ Начальник цеху (ділянки)
бітної плати Частота виробничого травматизму Головний інженер Виробничо-технічний відділ Начальник цеху ( ділянки) Втрати робочого часу на 1 працівника Заступник директора з кадрів Відділ по роботі з пер-персоналом Керівники підрозділів Фонд оплати праці (заробітної плати) Заступник директора з економіки Плановий відділ Керівники підрозділів Фонд матеріального заохочення (преміальний фонд) Директор Плановий відділ Керівники підрозділів Фондовіддача основних виробничих фондів Головний інженер Виробничо-технічний відділ Начальник цеху (ділянки) Обов'язкові відрахування і платежі Директор Бухгалтерія - Середня заробітна плата на 1 працівника Директор Плановий відділ Керівники підрозділів Амортизація обладнання Головний інженер Бухгалтерія Начальник цеху (ділянки) Матеріальні витрати Головний інженер Виробничо-технічний відділ Начальник цеху (ділянки) Накладні витрати Директор Бухгалтерія Начальник цеху (ділянки) Податки (прибуток, ПДВ тощо) Директор Бухгалтерія - Запаси матеріальних ресурсів Заступник директора з маркетингу Відділ маркетингу Керівники підрозділів 3. Показники соціальної ефективності Плинність персоналу (робочих кадрів) Заступник директора з кадрів Відділ по роботі з пер-персоналом (відділ кадрів) Керівники підрозділів Рівень трудової дисципліну Заступник директора з кадрів Відділ по роботі з пер-персоналом Керівники підрозділів Співвідношення робітників і службовців Заступник директора з кадрів Плановий відділ Начальник цеху (ділянки) Надійність роботи персоналу Заступник директора з кадрів Відділ по роботі з пер-персоналом Керівники підрозділів Закінчення табл. 4 Показник Керівництво підприємства Функціональні підрозділи Виробничі підрозділи Коефіцієнт одно-мірності роботи пер-Заступник директора з Відділ по роботі з пер-персоналом Керівники підрозділів
соналу кадрам Якість праці персоналу Заступник директора з кадрів Відділ по роботі з пер -персоналом Керівники підрозділів Коефіцієнт трудового вкладу та участі (КТВ, КТУ) Заступник директора з кадрів Відділ по роботі з пер-персоналом Керівники підрозділів Соціально-
психологічний клі-мат колективу Заступник директора з кадрів Відділ по роботі з пер-персоналом Керівники підрозділів Чисельне значення комплексного показника Коута 99,5 бала характеризує задовільну роботу планового відділу за звітний період. Вона може бути проаналізована трьома способами:
На основі зіставлення розрахункового значення Коута з нормативним, рівним 100 балам.
Шляхом зіставлення отриманого значення Коута з показниками цього ж структурного підрозділу за інші зіставні періоди часу. Припустимо, ефективність роботи планового відділу по кварталах року мала такі значення: 93, 95, 101, 102 бали. Звідси можна зробити висновок, що ефективність роботи до кінця року покращилася. Якщо порядок проходження показників Коута буде зворотним, то відділ знижує ефективність і необхідне втручання керівництва підприємства.
Шляхом порівняння розрахункового значення ефективності роботи з показниками Коута інших структурних підрозділів за той же період часу. Припустимо, що показники Коута планового та виробничо-технічного відділів - 99,5 і 98,4 бала. З цього зіставлення можна зробити висновок, що за підсумками року плановий відділ працював трохи краще.
Наявність показників Коута по всіх структурних підрозділах підприємства дозволяє об'єктивно підбити підсумки змагання і розподілити преміальний фонд відповідно до індивідуальним внеском в кінцеві результати виробництва. Преміальний фонд розподіляється пропорційно чисельним значенням показників Коута і основної заробітної плати працівників апарату управління:
zz
З z х П
Ф = Ф
Z З z х П z
Z = 1
де Фz - преміальний фонд, нарахований z-му структурному підрозділу, руб.; Ф - загальний розмір преміального фонду, нарахованого апарату управління, руб.; Зz - фонд основної заробітної плати (сума посадових окладів) працівників z-го підрозділу, руб.; П - розрахункове значення показника Коута для z-го підрозділу, бали ; W - число структурних підрозділів в апараті управління.
Метод розподілу фонду оплати праці працівників апарату управління на основі показників Коута дозволяє більш об'єктивно визначити розміри матеріального заохочення в порівнянні з традиційним методом, коли враховується суб'єктивна думка керівництва підприємства або членів правління. Вживаний на багатьох підприємствах метод розподілу преміального фонду або госпрозрахункового доходу тільки пропорційно заробітній платі фактично узаконює «зрівнялівку»
Економічна ефективність методики Коута пояснюється двома групами факторів: по-перше, за рахунок підвищення економічності роботи апарату управління внаслідок скорочення втрат робочого часу, зростання виконавської дисципліни, творчої активності працівників, чіткого розподілу відповідальності за доручену роботу, по-друге, за рахунок підвищення ефективності роботи виробничого персоналу, стимулювання його праці залежно від кінцевих результатів виробництва.
Працівник структурного підрозділу преміюється за призове місце в змаганні, досягнення і перевищення нормативного значення результативності роботи у розмірі 100 балів. А це може бути досягнуто тільки за рахунок поліпшення економічних і соціальних показників, закріплених за структурним підрозділом, наприклад таких, як зростання прибутку, обсягу товарної продукції, продуктивності праці, скорочення втрат робочого часу та ін
Таблиця 5
Розрахунок ефективності роботи планового відділу підприємства Код Найменування Базисне Фактична-Про-Функції Скор-Весо Част-по-показника значення ське цент стиму-ректи-вої ко ний ка-значення ви-лювання рован- Еффі показу-за-пол-ний ціент, тель те-нання показу-частки ефек-ля тель тив-
ності,
бали 01 Балансовий прибуток 54 млн.
руб. 59,4 млн. руб. 110 У = Х 110 0,2 22,0 02 Обсяг товарної продукції 360 млн.
руб. 392
млн. руб. 109 У = Х 109 0,15 16,4 03 Продуктивність праці 90000 руб. / Чол. 91000 руб. / Чол. 101 У = Х 101 0,10 10,1 Закінчення табл. 5? Код Найменування Базисне Фактична-Про-Функції Скор-Весо Част-по-показника значення ське цент стиму-ректи-вої ко ний ка-значення ви-лювання рован-Еффі показу-за-пол-ний ціент, тель те-нання показу- частки ефек-ля тель тив-
ності,
бали 04 Фонд оплати праці 72 млн. руб. 75,6 млн.
руб. 105 У = 200 - Х 95 0,10 9,5 05 Середньорічна зарплата на 1 працівника 18 000 руб. 19800
руб. 110 У = 200 - Х 90 0,08 7,2 06 Витрати на управління 25,2 млн. руб. 25,0 млн. руб. 99 У = 200 - Х 101 0,08 8,1 07 Надійність
прийнятих
рішень 5 балів 4 бали 80 У = Х 80 0,07 5,6 08 Рівномірність завантаження персоналу 5 балів 5 балів 100 У = Х 100 0,07 7,0 09 Якість
 оформлення
 документів 5 балів 4 бали 80 У = Х 80 0,07 5,6 10 Рівень трудової дисци-Плінія 5 балів 5 балів 100 У = Х 100 0,08 8,0 Разом: --- 1,0 99,5 У старих умовах господарювання та адміністративної економіки впровадження Коута було пов'язане з певними труднощі, насамперед у зв'язку з наявністю психологічного бар'єру у керівників і фахівців до об'єктивного підведенню підсумків змагання і «зрівнялівки» в розподілі премій. З переходом на нові ринкові умови необхідність Коута як інструменту об'єктивного підбиття підсумків змагання та розподілу преміального фонду зростає.
 « Попередня  Наступна »
 = Перейти до змісту підручника =
 Інформація, релевантна "8.3. Комплексна оцінка управлінської праці (Коута)"
  1.  6.3. Оцінка індивідуального вкладу
      комплексної оцінки управлінської праці
  2.  8.2. Методики оцінки ефективності праці
      комплексна оцінка управлінської праці (Коута), а також автоматизована комплексна система оцінки результатів діяльності колишнього Минприбора СРСР (АКОРД) та ін Перевагою даної групи методик є оцінка результативності роботи персоналу за кінцевими результатами виробництва з орієнтацією на поліпшення фактичних показників. Однак вони не позбавлені також недоліків, перш за все, в
  3.  3.7 Організаційний план
      комплексністю та якістю готової продукції організовує контроль за якістю що надходить на підприємство сировини, матеріалів, напівфабрикатів та ін, так як якість продукції є визначальним у загальній оцінці результатів діяльності трудового колективу. Бухгалтер: Є також заступником директора з економічних питань; керує роботою з планування та економічного стимулювання
  4.  Глава восьма. ТЕОРЕТИЧНІ ПИТАННЯ РОСІЙСЬКОЇ ДЕРЖАВНОСТІ
      комплексна механізація і електрифікація, хімізація сільського господарства, меліорація земель і т.д. і т.п. Уявлення про Радянській державі як основному знарядді будівництва нового суспільства, закріплене в преамбулі Конституції СРСР 1977 року, стало відображенням фактично здійсненого в країні одержавлення економіки (майже 90) відсотків засобів виробництва перебували і власності
  5.  Глава дев'ята. ТЕОРІЯ ПРАВА ЯК ЮРИДИЧНА НАУКА
      комплексне вивчення і дає в сукупності зна-ня про право в цілому. Тільки такий широкий підхід до сфери наукових інтересів теорії права забезпечує дійсну роль і значення теоретичного знання. Але цей підхід також повинен мати свої межі, не бути безмежним, не розпорошуватися в аморфному, безмежному вивченні всього того, що так чи інакше побічно пов'язане з правом або може бути
  6.  Глава десята. ПРАВО В СИСТЕМІ СОЦІАЛЬНИХ РЕГУЛЯТОРІВ
      комплексне вивчення і удосконалення. Разом з тим кожен вид соціального нормативного регулятора володіє великою специфікою. Ці регулятори різні за своєю структурою, формам дії, способам забезпечення, сферами застосування, пріоритетності. Ці регулятори не тільки взаємодіють між собою, але і піддаються певному впливу з боку соціальних ненормативних регуляторів,
  7.  Компетентність та змінюється характер відбору працівників.
      комплексного управління якістю Було б занадто великим спрощенням стверджувати, що вимоги до працівника і методи відбору персоналу, обумовлені принципами TQM, автоматично визначають процес відбору. Даний процес орієнтований на виявлення найбільш відповідну людину для тієї чи іншої посади, однак немає гарантій, що відповідні методи будуть використовуватися правильно в будь
  8.  Глава 2.5. Опису моделі робочого місця - фактор підбору кадрів
      комплексної оцінки персоналу на основі моделі робочого місця в оціночних центрах із залученням фахівців. Технологія роботи з непрацюючим або вивільняються персоналом в центрах зайнятості населення на основі результатів комплексної оцінки кадрів на вакантні посади. Технологія роботи з персоналом на підприємствах і в організаціях (атестація кадрів, планування кар'єри, підвищення
  9.  Глава 3.1. Навчання персоналу - необхідний етап розвитку персоналу
      комплексний підхід дозволяє скоротити звільнення шляхом перепідготовки та переміщення працівників; перебудувати структуру зайнятості разом з системами оплати та просування; забезпечити більш широку базу досліджень та аналізу альтернативних підходів. Питання для самоперевірки: Що таке кадровий потенціал компанії? Сформулюйте в чому полягають цілі навчання персоналу? Перерахуйте фактори,
  10.  ГЛОСАРІЙ
      комплексна оцінка робочих місць на відповідність технічним, технологічним та організаційним рішенням, вимогам охорони та умов праці. Основними завданнями атестації робочих місць є: забезпечення збалансованості їх кількості з чисельністю персоналу; підвищення продуктивності праці; раціональне використання основних фондів; створення сприятливих умов праці для