| Головна |
| « Попередня | Наступна » | |
8.3. Комплексна оцінка управлінської праці (Коута) |
||
|
Проблема порівняння інженерної та управлінської праці, розумової та фізичної діяльності, визначення конкретного внеску кожного керівника, фахівця і службовця в кінцеві результати підприємства зростає в умовах ринкової економіки. Як порівняти напружену роботу планового відділу з формування збалансованого плану з роботою бухгалтерії, що створює бухгалтерський баланс підприємства? Як зіставити роботу виробничого відділу, формуючого комплекс документації з підготовки виробництва, з роботою технічного відділу, що забезпечує впровадження досягнень науково-технічного прогресу? Як оцінити своєчасність, надійність і якість рішень, що приймаються лінійними керівниками? Через директора підприємства проходить більше 6000 документів на рік, а через керівника структурного підрозділу - до 2000. Коута призначена для визначення внеску конкретного підрозділу підприємства (цеху, дільниці, відділу, служби, бюро, групи, лабораторії) в кінцеві результати діяльності підприємства. Вона дозволяє об'єктивно підбивати підсумки змагання між підрозділами, організувати преміювання працівників за підсумками господарської діяльності з урахуванням їх особистого внеску, мобілізувати колективи підрозділів на виконання планових показників, підвищити трудову і виконавську дисципліну. Коута є деталізацією і розвитком Боер стосовно підрозділам підприємства. Основу Коута складають економічні, соціальні та організаційні показники, розділені на три основні групи: основні, додаткові і допоміжні. Основні показники характеризують загальну ефективність роботи підприємства за методикою Боер. Додаткові показники відображають специфіку роботи конкретного структурного підрозділу і організацію праці персоналу і містяться у статистичній звітності. В інших підрозділах вони, як правило, не дублюються. Допоміжні показники характеризують соціальну ефективність персоналу. Вони містяться в оперативній звітності та однакові для всіх підрозділів. Номенклатура показників Коута визначається методами техніко-еконо-мічного аналізу, анкетування, експертних оцінок, кореляційно-регресійного аналізу на основі послідовних логічних операцій: визначення найбільш важливих показників ефективності роботи персоналу шляхом опитування чи анкетування керівників і спеціалістів підприємств, а також вчених-економістів; побудова матриці розподілу показників між структурними підрозділами підприємства (рядками матриці є економічні та соціальні показники, а стовпцями - структурні підрозділи, включаючи керівництво); визначення вагових коефіцієнтів показників Коута з використанням методів експертних оцінок і множинної кореляції-Онно-регресійного аналізу. Вагові коефіцієнти відображають важливість того чи іншого показника з точки зору «внеску» в комплексний показник Коута; визначення математичної функції стимулювання для кожного приватного показника ефективності, щоб забезпечувалося виконання контрольних цифр річного плану підприємства, економічних нормативів і показників соціального розвитку колективу. Рекомендована матриця розподілу показників Коута серед підрозділів підприємства показана в табл. 4. Розрахунок показників Коута ведеться за методичними вказівками бального методу, викладеним у попередньому параграфі в табличній формі. У табл. 5 наведено приклад розрахунку по плановому відділу підприємства. З розрахунку видно, що плановий відділ сприяв виконанню 6 приватних показників, закріплених за ним, в т. ч. таких важливих, як балансовий прибуток, обсяг товарної продукції, продуктивність праці, витрати на управління, рівномірність завантаження персоналу і рівень трудової дисципліни. Не виконано такі показники: допущений перевитрата фонду оплати праці на 5%, що призвело до зниження балансового прибутку; середньорічна зарплата на 1 працівника збільшена проти планового значення на 10%. З допоміжних показників є резерви по надійності прийнятих рішень (80%) і якості оформлення документів (80%). Таблиця 4 Матриця розподілу показників Коута серед підрозділів підприємства Показник Керівництво підприємства Функціональні підрозділи Виробничі підрозділи 1. Показники економічної ефективності (конечнихрезультатов) Балансовий прибуток Директор Бухгалтерія Начальник цеху (ділянки) Дохід (валовий, чистий) Директор Бухгалтерія Начальник цеху (ділянки) Собівартість продук Замести Плановий відділ Начальник цеху ції тель директора з економіки (ділянки) Рівень рентабельності Заступник директора з економіки Плановий відділ Начальник цеху (ділянки) Витрати на 1 руб. про Замести-Бухгалтерія Начальник цеху дукции тель директора з економіки (ділянки) Витрати на управління Заступник директора з економіки Бухгалтерія Керівники підрозділів Обсяг товарної про Директор Плановий відділ Начальник цеху продукції (ділянки) Обсяг випущеної Директор Плановий відділ Начальник цеху продукції (ділянки) Виручка від реалізації замести-Відділ маркетингу Начальник відділу продукції тель директора з маркетингу збуту Якість продукції Головний Виробничо-Начальник цеху (участ (відсоток браку або інженер технічний відділ ка) рекламацій) Впровадження науково-Головний Виробничо-Начальник цеху (участ технічного прогресу інженер технічного відділу ка) Кредиторська і Дебі-Замести-Бухгалтерія Начальник відділу збуту Торська заборгованість тель директора з економіки 2. Показники результативності та якості праці і використання ресурсів Продуктивність Головний Виробничо-Начальник цеху праці (виробіток на 1 інженер технічний відділ (ділянки) працівника) цивільн. табл. 4 Показник Керівництво підприємства Функціональні підрозділи Виробничі підрозділи Співвідношення темпів зростання продуктивності праці і зара-Головний інженер Виробничо-технічний відділ Начальник цеху (ділянки) соналу кадрам Якість праці персоналу Заступник директора з кадрів Відділ по роботі з пер -персоналом Керівники підрозділів Коефіцієнт трудового вкладу та участі (КТВ, КТУ) Заступник директора з кадрів Відділ по роботі з пер-персоналом Керівники підрозділів Соціально- психологічний клі-мат колективу Заступник директора з кадрів Відділ по роботі з пер-персоналом Керівники підрозділів Чисельне значення комплексного показника Коута 99,5 бала характеризує задовільну роботу планового відділу за звітний період. Вона може бути проаналізована трьома способами: На основі зіставлення розрахункового значення Коута з нормативним, рівним 100 балам. Шляхом зіставлення отриманого значення Коута з показниками цього ж структурного підрозділу за інші зіставні періоди часу. Припустимо, ефективність роботи планового відділу по кварталах року мала такі значення: 93, 95, 101, 102 бали. Звідси можна зробити висновок, що ефективність роботи до кінця року покращилася. Якщо порядок проходження показників Коута буде зворотним, то відділ знижує ефективність і необхідне втручання керівництва підприємства. Шляхом порівняння розрахункового значення ефективності роботи з показниками Коута інших структурних підрозділів за той же період часу. Припустимо, що показники Коута планового та виробничо-технічного відділів - 99,5 і 98,4 бала. З цього зіставлення можна зробити висновок, що за підсумками року плановий відділ працював трохи краще. Наявність показників Коута по всіх структурних підрозділах підприємства дозволяє об'єктивно підбити підсумки змагання і розподілити преміальний фонд відповідно до індивідуальним внеском в кінцеві результати виробництва. Преміальний фонд розподіляється пропорційно чисельним значенням показників Коута і основної заробітної плати працівників апарату управління: zz З z х П Ф = Ф Z З z х П z Z = 1 де Фz - преміальний фонд, нарахований z-му структурному підрозділу, руб.; Ф - загальний розмір преміального фонду, нарахованого апарату управління, руб.; Зz - фонд основної заробітної плати (сума посадових окладів) працівників z-го підрозділу, руб.; П - розрахункове значення показника Коута для z-го підрозділу, бали ; W - число структурних підрозділів в апараті управління. Метод розподілу фонду оплати праці працівників апарату управління на основі показників Коута дозволяє більш об'єктивно визначити розміри матеріального заохочення в порівнянні з традиційним методом, коли враховується суб'єктивна думка керівництва підприємства або членів правління. Вживаний на багатьох підприємствах метод розподілу преміального фонду або госпрозрахункового доходу тільки пропорційно заробітній платі фактично узаконює «зрівнялівку» Працівник структурного підрозділу преміюється за призове місце в змаганні, досягнення і перевищення нормативного значення результативності роботи у розмірі 100 балів. А це може бути досягнуто тільки за рахунок поліпшення економічних і соціальних показників, закріплених за структурним підрозділом, наприклад таких, як зростання прибутку, обсягу товарної продукції, продуктивності праці, скорочення втрат робочого часу та ін Таблиця 5 Розрахунок ефективності роботи планового відділу підприємства Код Найменування Базисне Фактична-Про-Функції Скор-Весо Част-по-показника значення ське цент стиму-ректи-вої ко ний ка-значення ви-лювання рован- Еффі показу-за-пол-ний ціент, тель те-нання показу-частки ефек-ля тель тив- ності, бали 01 Балансовий прибуток 54 млн. руб. 59,4 млн. руб. 110 У = Х 110 0,2 22,0 02 Обсяг товарної продукції 360 млн. руб. 392 млн. руб. 109 У = Х 109 0,15 16,4 03 Продуктивність праці 90000 руб. / Чол. 91000 руб. / Чол. 101 У = Х 101 0,10 10,1 Закінчення табл. 5? Код Найменування Базисне Фактична-Про-Функції Скор-Весо Част-по-показника значення ське цент стиму-ректи-вої ко ний ка-значення ви-лювання рован-Еффі показу-за-пол-ний ціент, тель те-нання показу- частки ефек-ля тель тив- ності, бали 04 Фонд оплати праці 72 млн. руб. 75,6 млн. руб. 105 У = 200 - Х 95 0,10 9,5 05 Середньорічна зарплата на 1 працівника 18 000 руб. 19800 руб. 110 У = 200 - Х 90 0,08 7,2 06 Витрати на управління 25,2 млн. руб. 25,0 млн. руб. 99 У = 200 - Х 101 0,08 8,1 07 Надійність прийнятих рішень 5 балів 4 бали 80 У = Х 80 0,07 5,6 08 Рівномірність завантаження персоналу 5 балів 5 балів 100 У = Х 100 0,07 7,0 09 Якість оформлення документів 5 балів 4 бали 80 У = Х 80 0,07 5,6 10 Рівень трудової дисци-Плінія 5 балів 5 балів 100 У = Х 100 0,08 8,0 Разом: --- 1,0 99,5 У старих умовах господарювання та адміністративної економіки впровадження Коута було пов'язане з певними труднощі, насамперед у зв'язку з наявністю психологічного бар'єру у керівників і фахівців до об'єктивного підведенню підсумків змагання і «зрівнялівки» в розподілі премій. З переходом на нові ринкові умови необхідність Коута як інструменту об'єктивного підбиття підсумків змагання та розподілу преміального фонду зростає. |
||
| « Попередня | Наступна » | |
|
|
||
Інформація, релевантна "8.3. Комплексна оцінка управлінської праці (Коута)" |
||
|
||