Головна
ГоловнаЕкономікаМенеджмент → 
« Попередня Наступна »
Н. В. Кузнєцова. УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ, 2005 - перейти до змісту підручника

Невдоволення особистісними якостями нового співробітника.


У цьому випадку невдоволення можуть проявляти в тій чи іншій мірі як безпосередній керівник, так і інші співробітники підрозділу.
Характерні фрази: «Він - людина незлагідна, в наш колектив не впишеться ...», «Замкнене якийсь ... Незрозуміло, що у нього (неї) на думці ... »,« У нас - усталені традиції, що і як робити, а йому (їй) до цього діла немає, він (вона) все по-своєму норовить зробити ... ».
Можливо, в цих випадках неправильно оцінені особистісні якості кандидата. Причому це аж ніяк не завжди означає, що кандидат - «погана людина». Нерідко бувають випадки, коли саме новий співробітник - грамотний, хороший працівник, і його особистісні якості - в рамках «хорошою норми», але тип взаємин, прийнятий у підрозділі, куди він вийшов працювати, настільки своєрідний, що пристосуватися до нього новий працівник не може, або навіть вважає цей варіант неприйнятним для себе.
Бувають «крайні» варіанти, коли дуже велике своєрідність особистості нового співробітника, або, навпаки, вкрай своєрідна корпоративна культура, в якій йому належить взаємодіяти.
Але найбільш поширеним є варіант, коли і особистість працівника, і культура компанії - цілком нормальні. Однак, внаслідок своїх особливостей, стереотипів, установок і сформувалися традицій, працівник і компанія один одному не підходять, і без серйозних через трансформаційних змін з обох (або однієї) сторін, їх співпраця продуктивним не буде.
Оцінити - наскільки конкретний кандидат, з тільки йому притаманними особливостями, зможе вписатися в конкретну організаційну культуру - одне з важливих завдань етапу підбору. Тут відповідальність приблизно порівну ділять фахівець з підбору персоналу та керівник підрозділу, який приймає рішення про прийом кандидата на роботу.
Спеціаліст з підбору персоналу, постійно працюючи усередині організації, взаємодіючи з керівниками та працівниками різних підрозділів, найбільш чітко і ємко повинен бачити особливості корпоративної культури своєї організації, це його професійна область.
Зазвичай досвідчений підбирач, пропрацювавши якийсь час у компанії, «відчуває», підійде даний кандидат в цю організацію, спрацюється з конкретним керівником, або ні. При цьому професійний рівень кандидата може бути привабливим для компанії, але це не змінює факту - його знання не вдасться використати без серйозних додаткових цілеспрямованих зусиль з адаптації співробітника, ретельно працюючи як з самим співробітником, так і з керівником, і підрозділом у цілому.
Керівник підрозділу, постійно бачачи підрозділ «зсередини», краще за всіх уявляє, які люди там вже працюють, який стиль взаємовідносин між ними склався, які групи виділилися. Крім цього, зазвичай досвідчений керівник досить чітко уявляє, з якими типами підлеглих він вважає за краще не працювати, так само як і навпаки.
Тому оцінка особистісних якостей кандидата - важливе завдання для керівника підрозділу. При цьому йому зовсім необов'язково занурюватися у психологічні нетрі, звичайно цілком достатньо спиратися на власну інтуїцію та досвід.
Зростаюче невдоволення з боку самого нового співробітника протягом перших двох-трьох тижнів роботи.
Навіть якщо не призводить до категоричному догляду протягом перших двох тижнів роботи, то сильно ускладнює взаємодію, знижує продуктивність роботи нового співробітника.
При спробі з'ясувати, в чому справа, часто можна почути фрази типу: «А на співбесідах мені розповідали, що ...», «Коли мене брали на роботу, мені обіцяли (окремий кабінет, окреме робоче місце, більш високу зарплату тощо) »,« Якби мені відразу сказали, що (тут так прийнято спілкуватися, тут такі люди працюють, тут така духота і т. п.), я б ні за що сюди не пішов (не пішла) ».
Як правило, у всіх цих випадках можна говорити або про дезінформацію кандидата на етапі підбору, або - про його недостатню інформованість.
Це стосується як фінансових домовленостей, так і інших моментів, включаючи розпорядок робочого дня (режим), особливості оформлення співпраці, перспективи зростання, перспективи навчання, умови праці, цінову політику фірми (це важливо для працівників збутових підрозділів) і багато іншого.
Правда, варто робити іноді поправку на деяку інфантильність окремих кандидатів - наприклад, скарги на відсутність інформації про те, що «тут такі люди працюють ...» - прояв інфантилізму в чистому вигляді, оскільки свої відносини доросла людина вибудовує сам, і його проблеми у взаємодії з яким-небудь типом колег не є абсолютними для інших людей.
Проте в цілому - недостатня інформація, представлена ??реальному кандидату на етапі підбору, або - некоректна інформація, дезінформація (свідома чи непредумиш-ленна) є ознаками неякісного підбору.
Часто ці моменти свідчать про те, що сам фахівець з підбору не володіє повноцінною інформацією, необхідною для взаємодії з кандидатами в процесі підбору. Або це відбувається внаслідок його власних недоробок (не вважає за потрібне «вникати в деталі», докласти зусиль для з'ясування недостатньої інформації), або - з огляду на «інформаційних традицій» компанії - тобто, йому «за статусом не належить» знати реальний рівень фіксованої частини зарплати , на яку беруть нового співробітника, особливості процентних схем, прийнятих у підрозділах, тощо.
Ще одна можлива причина - помилкове розуміння ситуації «автором» дезінформації (зазвичай - відділом персоналу в цілому, або - конкретним фахівцем з підбору, або - керівником підрозділу, куди береться співробітник).
Ще одним варіантом є свідоме дезінформування кандидатів - наприклад, коли не повідомляється про наявних затримках заробітної плати співробітникам, про маленьку «білої» частини зарплати, або - повідомляється про значну перевищує реальну змінної частини, яку кандидат нібито може заробити «на відсотку» вже протягом першого півріччя роботи.
Всі ці моменти з'ясовуються новим співробітником вже в перші тиждень-два роботи в організації, і, зрозуміло, не сприяють його лояльності до нового роботодавця.
Може виникнути питання - чому догляд нових працівників з організації протягом першого місяця роботи, а також - зростання невдоволення нових працівників в перші тижні роботи, - розглядається саме як ознака неякісного підбору, а не, припустимо, проблеми мотивації, адаптації, особливості корпоративної культури компанії і т.п. Однак, досвід поки-показують, що в будь-яку, навіть дуже «проблемну» організацію можна, проте, підібрати нових працівників, що відповідають основним установкам, прийнятим в компанії, в цілому готових працювати відповідно до прийнятих мотиваційними схемами (завжди є фірми, де мотиваційні схеми ще гірше, і працівники звідти поступово починають шукати роботу, придбавши необхідний досвід). Тут підбір - лише питання часу і сил. «Пристосовність» вітчизняних здобувачів до особливостей роботодавців поки ще досить велика.
Отже, якщо працівники йдуть вже протягом перших тижнів знайомства з компанією, то це, в переважній більшості випадків, - витрати підбирання.
Догляд нових працівників з компанії, починаючи з другого місяця роботи і далі, слід відносити вже за рахунок інших факторів (у тому числі - за рахунок зазначених вище).
Зрозуміло, це досить умовний розподіл, але в даному випадку, як показує практика, воно доцільне.
Причини «подборной текучки» зазвичай наступні:
« Попередня Наступна »
= Перейти до змісту підручника =
Інформація, релевантна "Невдоволення особистісними якостями нового співробітника."
  1. 2.4 Організаційна структура служби маркетингу на підприємстві.
    Особистісними факторами персоналу. На мій погляд, введення в структуру вже діючої фірми цільової групи - оптимальний варіант для російських умов, т.к. організація постійної маркетингової служби вимагає великих витрат, маркетинг - досить нове явище для російських фірм, і гнучке структурний підрозділ фахівців буде ефективним варіантом для нашої країни (природно, дана
  2. Глава пя-тая. ПРИСТРІЙ ДЕРЖАВИ
    невдоволення, обурення і навіть незгоди підвладних. Санкції, застосовувані при цьому, вражають уяву своєю суворістю, причому, як правило, вони не соот-ветствуют скоєного, а визначаються довільно. Жорстоке придушення застосовується досить широ-ко. Психологічні основи деспотії також своєрідні: страх пронизує всі пори в государ-стве. Деспотія тримається на страху. Характеризуючи
  3. Глава восьма. ТЕОРЕТИЧНІ ПИТАННЯ РОСІЙСЬКОЇ ДЕРЖАВНОСТІ
    невдоволення селянських мас. занепало задоволення потреб освіти, охорони здоров'я, соціального страхування тощо Вихід було знайдено, як відомо, тільки на шляхах нової економічної політики, основні засади якої були проголошені протягом березня-травня 1921 Держава відмовилася від продрозкладки, отримавши вигоди від введення твердого, заздалегідь точно певного податку.
  4. Глава 2.3. низькоефективних система підбору персоналу - причина плинності кадрів
    невдоволення його безпосереднього
  5. Невдоволення професійним рівнем нового співробітника.
    якостях, уміннях кандидата. Тобто, за великим рахунком, це - в першу чергу помилка самого керівника, зрозуміло, якщо він сам приймав рішення про прийом кандидата на роботу у своє підрозділ. Менеджер з підбору персоналу не в змозі досконально оцінити профпридатність кандидата, якими б методиками він ні користувався, яким би чудовим професіоналом він не був. З тієї простої
  6. Глава 2.8. Огляд професійної придатності
    особистісних та професійних якостей працівника вимогам передбачуваної посади, робочого місця. Професійна придатність - це відповідність працівника за професійними якостями вимогам конкретного робочого місця, посадовими обов'язками. обгрунтованих професійного відбору повинні передувати: - професіографічні дослідження; визначення списку професійно важливих
  7. Глава 4.1. Оцінка на робочому місці
    невдоволення організацією, колегами, начальником. (2) Чи не відчуває себе частиною організації. Іноді не стримує негативні емоції по відношенню до організації. (1) Вкрай негативно ставиться до організації. Чи переслідує свої особисті цілі. Критикує компанію і колег як на роботі, так і за її межами. Вартість оціночних процедур в першу чергу визначається методами оцінки, кваліфікацією і
  8. ГЛОСАРІЙ
    особистісної специфікації. Аналіз роботи - це процедура, за допомогою якої визначаються обов'язки і характер робіт, а також тип людей (у термінах знань і умінь), яких слід найняти. Аналіз дозволяє отримати дані про вимоги до роботи , які потім використовуються при створенні опису роботи (у чому полягає робота) і специфікацією роботи (яких людей на неї наймати). Аналіз
  9. Процесуальне становище представника в арбітражному процесі. Вимоги, що пред'являються до представників
    якості представників в арбітражному процесі можуть брати участь наступні особи 1.Адвокати. Відповідно до ст. 2 Федерального закону від 31 травня 2002 року № 63-ФЗ «Про адвокатську діяльність і адвокатуру в Російській Федерації», адвокатом є особа, яка отримала статус адвоката і право здійснювати адвокатську діяльність. Під адвокатською діяльністю (ст. 1 Закону) розуміється
  10. Поняття та ознаки організованої економічної злочинності.
    особистісними особливостями, що не дозволяє розраховувати на остаточне рішення цього завдання в принципі. Це пов'язано не з недосконалістю механізмів наукового пізнання або неефективною організацією наукового спілкування, але з природою самої проблеми. Використовуючи вислів М. Мамардашвілі, її можна розглядати як своєрідну "фіксованої точки інтенсивності", тобто явища, сенс якого