| Головна |
| « Попередня | Наступна » | |
Невдоволення особистісними якостями нового співробітника. |
||
|
У цьому випадку невдоволення можуть проявляти в тій чи іншій мірі як безпосередній керівник, так і інші співробітники підрозділу. Характерні фрази: «Він - людина незлагідна, в наш колектив не впишеться ...», «Замкнене якийсь ... Незрозуміло, що у нього (неї) на думці ... »,« У нас - усталені традиції, що і як робити, а йому (їй) до цього діла немає, він (вона) все по-своєму норовить зробити ... ». Можливо, в цих випадках неправильно оцінені особистісні якості кандидата. Причому це аж ніяк не завжди означає, що кандидат - «погана людина». Нерідко бувають випадки, коли саме новий співробітник - грамотний, хороший працівник, і його особистісні якості - в рамках «хорошою норми», але тип взаємин, прийнятий у підрозділі, куди він вийшов працювати, настільки своєрідний, що пристосуватися до нього новий працівник не може, або навіть вважає цей варіант неприйнятним для себе. Бувають «крайні» варіанти, коли дуже велике своєрідність особистості нового співробітника, або, навпаки, вкрай своєрідна корпоративна культура, в якій йому належить взаємодіяти. Але найбільш поширеним є варіант, коли і особистість працівника, і культура компанії - цілком нормальні. Однак, внаслідок своїх особливостей, стереотипів, установок і сформувалися традицій, працівник і компанія один одному не підходять, і без серйозних через трансформаційних змін з обох (або однієї) сторін, їх співпраця продуктивним не буде. Оцінити - наскільки конкретний кандидат, з тільки йому притаманними особливостями, зможе вписатися в конкретну організаційну культуру - одне з важливих завдань етапу підбору. Тут відповідальність приблизно порівну ділять фахівець з підбору персоналу та керівник підрозділу, який приймає рішення про прийом кандидата на роботу. Спеціаліст з підбору персоналу, постійно працюючи усередині організації, взаємодіючи з керівниками та працівниками різних підрозділів, найбільш чітко і ємко повинен бачити особливості корпоративної культури своєї організації, це його професійна область. Зазвичай досвідчений підбирач, пропрацювавши якийсь час у компанії, «відчуває», підійде даний кандидат в цю організацію, спрацюється з конкретним керівником, або ні. При цьому професійний рівень кандидата може бути привабливим для компанії, але це не змінює факту - його знання не вдасться використати без серйозних додаткових цілеспрямованих зусиль з адаптації співробітника, ретельно працюючи як з самим співробітником, так і з керівником, і підрозділом у цілому. Тому оцінка особистісних якостей кандидата - важливе завдання для керівника підрозділу. При цьому йому зовсім необов'язково занурюватися у психологічні нетрі, звичайно цілком достатньо спиратися на власну інтуїцію та досвід. Зростаюче невдоволення з боку самого нового співробітника протягом перших двох-трьох тижнів роботи. Навіть якщо не призводить до категоричному догляду протягом перших двох тижнів роботи, то сильно ускладнює взаємодію, знижує продуктивність роботи нового співробітника. При спробі з'ясувати, в чому справа, часто можна почути фрази типу: «А на співбесідах мені розповідали, що ...», «Коли мене брали на роботу, мені обіцяли (окремий кабінет, окреме робоче місце, більш високу зарплату тощо) »,« Якби мені відразу сказали, що (тут так прийнято спілкуватися, тут такі люди працюють, тут така духота і т. п.), я б ні за що сюди не пішов (не пішла) ». Як правило, у всіх цих випадках можна говорити або про дезінформацію кандидата на етапі підбору, або - про його недостатню інформованість. Це стосується як фінансових домовленостей, так і інших моментів, включаючи розпорядок робочого дня (режим), особливості оформлення співпраці, перспективи зростання, перспективи навчання, умови праці, цінову політику фірми (це важливо для працівників збутових підрозділів) і багато іншого. Правда, варто робити іноді поправку на деяку інфантильність окремих кандидатів - наприклад, скарги на відсутність інформації про те, що «тут такі люди працюють ...» - прояв інфантилізму в чистому вигляді, оскільки свої відносини доросла людина вибудовує сам, і його проблеми у взаємодії з яким-небудь типом колег не є абсолютними для інших людей. Проте в цілому - недостатня інформація, представлена реальному кандидату на етапі підбору, або - некоректна інформація, дезінформація (свідома чи непредумиш-ленна) є ознаками неякісного підбору. Часто ці моменти свідчать про те, що сам фахівець з підбору не володіє повноцінною інформацією, необхідною для взаємодії з кандидатами в процесі підбору. Або це відбувається внаслідок його власних недоробок (не вважає за потрібне «вникати в деталі», докласти зусиль для з'ясування недостатньої інформації), або - з огляду на «інформаційних традицій» компанії - тобто, йому «за статусом не належить» знати реальний рівень фіксованої частини зарплати , на яку беруть нового співробітника, особливості процентних схем, прийнятих у підрозділах, тощо. Ще одним варіантом є свідоме дезінформування кандидатів - наприклад, коли не повідомляється про наявних затримках заробітної плати співробітникам, про маленьку «білої» частини зарплати, або - повідомляється про значну перевищує реальну змінної частини, яку кандидат нібито може заробити «на відсотку» вже протягом першого півріччя роботи. Всі ці моменти з'ясовуються новим співробітником вже в перші тиждень-два роботи в організації, і, зрозуміло, не сприяють його лояльності до нового роботодавця. Може виникнути питання - чому догляд нових працівників з організації протягом першого місяця роботи, а також - зростання невдоволення нових працівників в перші тижні роботи, - розглядається саме як ознака неякісного підбору, а не, припустимо, проблеми мотивації, адаптації, особливості корпоративної культури компанії і т.п. Однак, досвід поки-показують, що в будь-яку, навіть дуже «проблемну» організацію можна, проте, підібрати нових працівників, що відповідають основним установкам, прийнятим в компанії, в цілому готових працювати відповідно до прийнятих мотиваційними схемами (завжди є фірми, де мотиваційні схеми ще гірше, і працівники звідти поступово починають шукати роботу, придбавши необхідний досвід). Тут підбір - лише питання часу і сил. «Пристосовність» вітчизняних здобувачів до особливостей роботодавців поки ще досить велика. Отже, якщо працівники йдуть вже протягом перших тижнів знайомства з компанією, то це, в переважній більшості випадків, - витрати підбирання. Догляд нових працівників з компанії, починаючи з другого місяця роботи і далі, слід відносити вже за рахунок інших факторів (у тому числі - за рахунок зазначених вище). Зрозуміло, це досить умовний розподіл, але в даному випадку, як показує практика, воно доцільне. Причини «подборной текучки» зазвичай наступні: |
||
| « Попередня | Наступна » | |
|
|
||
Інформація, релевантна "Невдоволення особистісними якостями нового співробітника." |
||
|
||