Головна
ГоловнаЕкономікаМенеджмент → 
« Попередня Наступна »
Н. В. Кузнєцова. УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ, 2005 - перейти до змісту підручника

Глава 4.1. Оцінка на робочому місці


Все можна порахувати, в тому числі і професійний потенціал співробітників. Процедури оцінки персоналу якраз створені для того, щоб в конкретних цифрах відобразити знання, вміння та навички працівників. Результати оцінки впливають на систему мотивації, навчання та просування співробітника.
Процедур оцінки персоналу існує досить багато, і кожне підприємство або компанія вибирає і адаптує під себе найбільш прийнятний варіант. У нашій статті розмова піде про найбільш популярних і ефективних останнім часом методах оцінки персоналу вищої та середньої ланки.
Перш ніж обговорювати різні методи оцінки персоналу, потрібно виділити критерії їх порівняння.
По-перше, будь-який метод оцінки повинен володіти двома найважливішими характеристиками - надійністю і валідність. Надійність означає, що повторні заміри дадуть той же результат, що і попередні. Валідність означає, що даний оцінний інструмент вимірює саме те, для чого призначений. Може бути, на перший погляд ці вимоги здаються самоочевидними, але різні методи оцінки різною мірою їм відповідають. Крім того, задоволення цим вимогам обходиться найдорожче творцям оцінних методик, що відповідно відображається на їх ціні.
В цілому надійність і валідність різних методів оцінки розташовується в інтервалі від 0.1 - неструктуроване інтерв'ю до 0.65 - ассессмент-центр (за даними Smith, 1988; Boyle, 1988). Максимально можлива точність інформації, одержуваної спеціально розробленими методиками в наукових дослідженнях, обмежена технічними факторами і не перевищує 0.70.8.
Крім того, методи оцінки відрізняються один від одного за формою проведення - індивідуальна та групова - і по необхідних ресурсів - тимчасових і фінансових.
Можна навести приклад оцінки персоналу. Таблиця 4.1. - Н екоторие критерії оцінки персоналу Якість роботи Обсяг робіт (кіль-кість) Присутність на роботі (дисципліна) Лояльність до органі-зації (відділу) Робота виконується без помилок (або з незначними похибками, які
виправляються самостійно), акуратно й ретельно.
Робота виконується в запланованому обсязі.
У робочий час зайнятий роботою. Рідкісні пропуски з поважної причини, обумовлені заздалегідь.
Шанобливе ставлення до організації. (5) Постійно дуже високий рівень акуратності і точності, не потрібна додаткова перевірка, можна повністю покластися на його роботу, може виконувати роботу практично без допомоги керівника. (4) Акуратність і точність вище очікуваного рівня, помилки зустрічаються дуже рідко, добре виконує інструкції, потребує незначної допомоги з боку керівника. (3) Якість роботи відповідає поставленим вимогам. (2) Буває недбалий, зустрічаються помилки,
іноді доводиться перевіряти його роботу. (1) Низька якість роботи, постійні помилки, потрібні постійні перевірки та виправлення.
(5) Дуже швидкий і енергійний співробітник. Постійно з завидною легкістю робить більше, ніж від
нього чекають. (4) Працює швидко.
Часто виконує більший обсяг робіт,
ніж заплановано. (3) Працює стабільно. Виконує планові
показники. (2) Працює повільно. Необхідно підганяти.
(1) Працює повільно, втрачає багато часу марно, не справляється із запланованим обсягом робіт.
(5) Надзвичайно надійний. Завжди на роботі і
вчасно. (4) Надійний. Рідко відсутня, якщо відсутня, то з поважної причини. Завжди ставить заздалегідь повідомлено про відсутність керівника та
колег. (3) Трапляється відсутність на роботі з поважних причин, що не має серйозних негативних наслідків для роботи. Про свою відсутність попереджає заздалегідь. (2) ненадійний. Не завжди пунктуальний. Про свою відсутність іноді забуває своєчасно попередити. (1) Часто відсутній або спізнюється. Вкрай ненадійний. Своєчасно нікого не ставить до відома про відсутність.
(5) Дуже добре знає організацію і відданий їй. Завжди ставить інтереси організації вище своїх. Навіть якщо справи йдуть недостатньо добре, ніколи не дозволяє собі погано відгукуватися про організацію. Позитивно і з ентузіазмом говорить про компанії, керівництво, колегах як на роботі, так і за її межами. Щиро пишається своєю
організацією. (4) Позитивно сприймає організацію і себе в організації. Не дозволяє собі неконструктивної критики або
бурчання. Задоволений тим, що працює в компанії. (3) Задоволений тим, що працює в компанії. Уникає публічно висловлювати невдоволення організацією, колегами, начальником. (2) Чи не відчуває себе частиною організації. Іноді не стримує негативні емоції по відношенню до організації. (1) Вкрай негативно ставиться до організації. Переслідує свої особисті цілі. Критикує компанію і колег як на роботі, так і за її межами. Вартість оціночних процедур в першу чергу визначається методами оцінки, кваліфікацією і кількістю необхідних для цього фахівців, а також брендом компанії, що виступає як гарантія якості цього процесу.
І нарешті, в ситуації оцінки управлінської ланки є специфіка - їх оцінка прив'язана насамперед до стратегії розвитку компанії. Тобто метою оцінки керівників є отримання інформації не стільки про особистісні та психологічні особливості, скільки про їх управлінських компетенціях.
Компетенції являють собою сукупність знань, навичок і здібностей, які проявляються в поведінці і забезпечують успіх людини на даній професійній позиції. Тому результати оцінки керівників найчастіше формулюються в термінах управлінських компетенцій. І оцінити їх складніше, ніж окремо знання, навички, здібності, риси особистості.
Загалом підхід до вибору процедур оцінки і форми їх проведення повністю підпорядковується поставленим бізнес-завданням. Отримана інформація повинна мінімізувати фінансові ризики у прийнятті рішень і давати максимальне повернення на інвестиції. Таким чином, вартість методів оцінки та їх точність повинні бути оптимальними по відношенню до поставленого завдання. Під цим кутом зору і розглянемо основні методи, які застосовуються для оцінки персоналу.
Тести - найвідоміші і поширені з оціночних процедур. Вони увійшли в моду настільки, що тепер рідко який з популярних журналів не балує своїх читачів аматорськими тестами, складеними журналістами за півгодини. Їх призначення тут - полоскотати самооцінку і вбити час. Поняття надійності та валідності до цих тестів відношення не мають (див. додаток 1.).
Оцінка професійних якостей співробітників
Автор: Семаєва Олена
(заповнюється керівником підрозділу)
( П.І.Б., посада підлеглого) № п / п Критерії (показники) Бали Приблизний словник професійно - ділових характеристик 1 Знання посадових обя-занностей, навички їх вико-нання в практичній діяльності 9 - 10 Володіє дуже високими знаннями і практичними навичками . 7 - 8 Володіє твердими знаннями та практи-тичними навичками. 4 - 6 Знання та практичні навички удовле-орудний. 1 - 3 Знання та практичні навички відпо-вують мінімальним вимогам. 2 Досвід служби та практичних ські знання 9 - 10 Володіє великим досвідом служби і практичними знаннями 7 - 8 Володіє достатнім досвідом служби і практичними знаннями 4 - 6 Досвід служби та практичні знання не дуже великі 1 - 3 Досвід служби незначний, практичні знання слабкі 3 Здатність і вміння при-міняти сучасні середовищ-9 - 10 Володіє великими здібностями та вміннями
ства і методи управління 7 - 8 Має хороші здібності та вміння 4 - 6 Здібності та вміння задовільні 1 - 3 Здібності і вміння виключно малі 4 Стійкість до стресових ситуацій, здатність справлятися з кризовими (непередбачуваними) явле-ні - ями, своєчасно пре-долати невдачі 9 - 10 Володіє найбільш високою стійкістю і здібностями до подолання 7 - 8 Стійкість і здібності тверді. 4 - 6 Стійкість і здібності удовлетво рительное. 1 - 3 Володіє низькою стійкістю (часто втрачає самовладання) 5 Організаторські здібності, вміння добиватися виконання поставлених завдань 9 - 10 Володіє високим рівнем організаторських здібностей і вмінь. 7 - 8 Рівень організаторських-здібностей і вмінь цілком достатній 4 - 6 Рівень організаторських-здібностей і вмінь задовільний. 1 - 3 Володіє низьким рівнем організаторських здібностей і вмінь. 6 Вольові якості 9 - 10 Володіє високими вольовими якостями. 7 - 8 Володіє достатніми вольовими якос-ствами. 4 - 6 Вольові якості розвинені задовольни-кові. 1 - 3 Вольові якості розвинені слабко. 7 Уміння «вирощувати» підпорядкованих-наних і стимулювати їх діяльність 9 - 10 Має рідкісні здібності. 7 - 8 Успішно справляється з «вирощуванням» підлеглих і стимулюванням їх діяль-ності. 4 - 6 Уміння розвинені задовільно. 1 - 3 Володіє слабкими уміннями. 8 Рівень професійної компетентності (особистого професіоналізму) 9 - 10 Високий 7 - 8 Середній 4 - 6 Задовільний 1 - 3 Дуже низький 9 Прагнення до підвищення про-професійних знань (ПЗ) 9 - 10 Відрізняється винятковим прагненням до підвищення ПЗ 7 - 8 Прагнення до підвищенню ПЗ хороше. 4 - 6 Прагнення до підвищення ПЗ розвинене задовільно. 1 - 3 Прагнення до підвищення ПЗ низька. 10. Ініціатива і винахідливість, прагнення до новаторства 9 - 10 Має виняткову ініціативою і винахідливістю 7 - 8 Ініціатива і винахідливість проявляється досить регулярно.
4 - 6 Ініціатива і винахідливість проявляється досить не завжди. 1 - 3 Проявляються дуже слабо. 11 Уміння встановлювати і підтримувати міцні службово-ділові відно-ності (СДО) з начальником і підлеглими 9 - 10 Здатність висока. 7 - 8 Здібності цілком достатні. 4 - 6 Здібності задовільні. 1 - 3 Володіє слабо розвиненими здібностями. 12 Ясність вираження думок, культура мови 9 - 10 Відрізняється особливою ясність 7 - 8 Ясність цілком очевидна 4 - 6 Нерідко потрібно роз'яснення промови .. 1 - 3 Важкодоступне вираження думок. 13 Стан здоров'я та фі-зіческое розвиток 9 - 10 Цілком здоровий. 7 - 8. Показники хороші 4 - 6 Показники задовільні. 1 - 3 Потрібні обмеження. 14 Об'єктивність атестації підлеглих 9 - 10 Завжди проявляє високу об'єктивність 7 - 8 Прагнути бути об'єктивним 4 - 6 Допускає елементи необ'єктивності 1 - 3 Свідомо допускає необ'єктивність 15 Тенденція до підвищення ефективності результатів професійної діяль-ності у міру накопичення досвіду 9 - 10 Має виключно постійну на спрямованість до підвищення ефективності 7 - 8 Тенденція помітно проявляється 4 - 6 Тенденція проявляється періодично 1 - 3 Тенденція має слабо виражену на спрямованість (відсутній) Необхідні показники виділити. Низький рівень - від 1 - 10 - Високий
(П.І.Б., підпис посадової особи) «» 2005р.
Якщо говорити про професійно розроблених тестах, то надійність і точність інформації, отриманої на їх основі, становить 0.35-0.45. Це не багато, але вище, ніж точність неструктурованих інтерв'ю (0.1) та рекомендацій (0.23).
Також серйозним обмеженням застосування тестів є те, що вони добре оцінюють відносно прості психологічні чинники - формальний рівень інтелекту, емоційну стійкість, комунікабельність. І дуже погано вимірюють складні фактори - лідерство, інноваційність, відкритість до навчання, орієнтацію на результат ... Тому тести найчастіше застосовуються для оцінки персоналу на нижчих позиціях, вимог до яких небагато і вони просто формалізуються.
В оцінці керівників вищої ланки тести не застосовуються або використовуються лише як допоміжні інструменти, так як їх точність оцінки непорівнянна з необхідним рівнем надійності інформації при прийнятті управлінських рішень на вищому рівні.
Наприклад, при відборі персоналу на топ-позиції або при виділенні кадрового резерву на попередньому етапі можуть використовуватися тести, щоб відразу відсіяти кандидатів, які мають критично низьким рівнем інтелекту і високої емоційної нестабільністю.
Тобто стосовно до топ-менеджерам за допомогою тестів можна виявити тільки яскраво виражену специфіку їхнього інтелектуального і емоційного складу. А для оцінки складних управлінських компетенцій, таких як стратегічне мислення, лідерство, здатність до навчання і т. д., необхідні інші методи.
Крім того, чим вище рівень інтелекту людини та її психологічна гнучкість, що співвідноситься з його статусом в організації, тим легше він може «обдурити» тест. Для того щоб скорегувати в потрібну для себе сторону результати тестування, досить тимчасового перевтілення. Треба уявити очікування замовників тестування (найчастіше це керівник), вжитися в образ, уявити, як думає, переживає і веде себе ідеальний респондент, і відповідати на питання тесту виходячи з цього образу.
Про те, як відповідати на питання типу «Ви завжди переходите дорогу на зелене світло?», «Ви завжди віддаєте борги?», «Ви ніколи не говорили неправду?» Тепер знають, напевно, всі . Такі питання належать до так званої «шкалою брехні» (або, по-іншому, «соціальної бажаності»), яка вимірює вашу нещирість при проходженні тесту. На подібні питання потрібно відповідати чесно.
 Популярність тестів обумовлена ??дешевизною їх застосування з погляду необхідних фінансових і часових ресурсів. Так, середня вартість тестування однієї людини пакетом методик, що займають годину-дві часу, становить $ 50-200.
 При відсутності необхідності зворотного зв'язку - індивідуальних інтерв'ю з кожним за результатами тестування - метод тестування не вимогливий до персоналу, який його проводить. Зате підвищуються вимоги до фахівців, які будуть узагальнювати результати і формулювати рекомендації. Вони повинні бути достатньо компетентними, щоб враховувати можливості і обмеження методу тестування.
 Тестування часто проходить в комп'ютерному варіанті. Можливо його дистанційне проведення з централізацією на єдиному сайті (як, наприклад, пропонує англійська консалтингова компанія SHL, практично єдиний провайдер методик оцінки персоналу на вітчизняному ринку, захищених міжнародними стандартами). Результати генеруються автоматично. Кількість одночасно тестованих фахівців обмежена тільки технічними можливостями.
 Ще один авторитет на вітчизняному ринку тестових методик для оцінки персоналу - компанія «Гуманітарні технології» при МГУ - пропонує і адаптовані, і самостійно розроблені тести для оцінки персоналу. В останній рік на вітчизняний ринок сертифікованих тестів просувається німецька компанія «Томас Тест». При виборі компанії провайдера тестів важливо враховувати не тільки легкість у використанні, стійкість програмного забезпечення до збоїв, обсяг одержуваної інформації, а й сервісні можливості - навчання персоналу, оновлення програмних продуктів, адаптація форми результатів до внутрішніх потреб компанії-замовника. Якщо є вимоги відповідності міжнародним стандартам - краще користуватися сертифікованими тестовими продуктами. Якщо такої вимоги немає - треба випробувати різні тести і вибрати єдиний пакет тестів для персоналу, щоб отримувати порівнянні результати.
 « Попередня  Наступна »
 = Перейти до змісту підручника =
 Інформація, релевантна "Глава 4.1. Оцінка на робочому місці"
  1.  Глава четвер-тая. ХАРАКТЕРИСТИКА І ПОНЯТТЯ ДЕРЖАВИ
      Питання про сутність держави. Держава як політична, структурна і територіальна організа-ція класового суспільства. Общесоциальное і класове в сутності держави. Зв'язок державного-ва з соціально-економічним ладом. Типологія держави. Формаційний і цивилизацион-ний підходи та їх сучасна оцінка. Рабовласницька, феодальна, буржуазна, социалисти-чеський держава.
  2.  Глава восьма. ТЕОРЕТИЧНІ ПИТАННЯ РОСІЙСЬКОЇ ДЕРЖАВНОСТІ
      Виникнення Російської держави. Різні типи і форми держави в історії Росії. Поняття російської державності, основні характеристики. Соціально-політичні та ідеологічні передумови виникнення Радянської держави. Етапи розвитку радянського суспільства і Радянського дер-жави. Радянська форма правління та її еволюція на сучасному етапі. Основні зовнішні та внутрішні
  3.  Глава дев'ята. ТЕОРІЯ ПРАВА ЯК ЮРИДИЧНА НАУКА
      Теорія права і теорія держави. Предмет і методологія теорії права. Теорія права в системі суспільних наук. Загальна теорія права. Спеціальні теорії права. Теорія права і галузеві юридичні науки. Функції теорії права. У другій частині, присвяченій теорії права, розглядаються з урахуванням сучасного рівня юридичного знання функціонування та розвиток такого яскравого і складного соціального
  4.  Глава дванадцята. ФОРМА ПРАВА
      Поняття форми права. Нормативно-правовий акт. Судовий прецедент. Судова та арбітражна практика. Правовий звичай. Звичайне право. Доктрина. Право і закон. Міжнародні договори. Співвідношення типів і форм права: сучасне розуміння. Наступність і оновлення в праві. Рецепція права. Після обговорення теми про сутність і зміст права, його розумінні і визначенні настає черга і теми про форму
  5.  Глава 1.1. Підходи до формування системи управління кадрами
      Концепції управління персоналом. Для того, щоб зрозуміти сутність і конкретні методи управління кадрами і питаннями праці, необхідно, перш за все, почати з історії цієї сфери діяльності, яка ділиться на 4 основних етапи. Управління персоналом на принципах абсолютизму У період з 17 століття до середини 19 століття в Європі, перший зустріла промислову революцію, отримали розвиток заводи і
  6.  Глава 1.2. Кадрове планування на підприємстві
      За останні роки (1991-1997 рр..) Ідеологи економічних реформ в Росії почали геть заперечувати необхідність як централізованого, так і децентралізованого планування взагалі. Здається, що це волюнтаристський підхід, який не має під собою ніякої наукової основи, так як планування було і залишається основою як на державному, так і на корпоративному рівнях. І доказів тут ніяких
  7.  Глава 2.8. Огляд професійної придатності
      Огляд професійної придатності проводиться при відборі персоналу в процесі найму, а також може здійснюватися періодично для працюючих співробітників за їх атестації і відборі до резерву на висунення двома методами. Перший метод обмежується визначенням професійної придатності, при другому методі встановлюється відповідність ділових, особистісних і професійних якостей
  8.  Глава 3.2. Етапи підготовки і перепідготовки персоналу
      Провідні організації витрачають на професійний розвиток своїх співробітників значні кошти - від 2 до 10% фонду заробітної плати, що для такої компанії, як "Дженерал моторс", становить суму, що перевищує 1 млрд. дол США в рік. Ці витрати є капіталовкладеннями організації в розвиток своїх співробітників, від яких вона очікує віддачі у вигляді підвищення продуктивності. Після
  9.  Глава 4.4. Зарубіжний досвід оцінки персоналу
      Закордонні компанії мають достатньо великий досвід і давно сформовану систему управління персоналом. Вхідна в систему управління персоналом оцінка персоналу також має свої особливості. Так серед основних чинників, що мають значення для оцінки результативності праці в США, відзначаються наступні: характер завдань, що виконуються даним працівником. Природно, що завдання службовця і менеджера
  10.  Глава 4.5. Ділова оцінка та звільнення
      За результатами оцінки персоналу керівник організації може приймати різні управлінські рішення: підвищити або знизити працівника по службі, перевести на іншу роботу, заохотити, покарати, направити на навчання. А можливо, роботодавець дійде висновку, що співробітник взагалі не відповідає займаній посаді через недостатню кваліфікацію. Закономірно постане питання про його