Організаційний розвиток та організаційні відносини

Оптиміст всюди бачить зелений колір, песиміст - червоний, але істинно мудра людина воліє бути дальтоником.

Невідомий автор

У психології розрізняють чотири типи організацій, для кожного з яких характерна певна модель організаційної культури. Ч. Ганді, аналізуючи ці моделі, запропонував оригінальну ілюстрацію змісту організаційної культури, обравши в якості символів образи античних грецьких богів.

Перший тип - клуб як організаційна культура. На чолі такої організації варто Зевс - лідер, наділений владою і активно використовує її. Організація являє собою павутину, всі мережі якої ведуть до що знаходиться в центрі керівнику. Чим міцніше павутина, тим швидше ухвалюються рішення - начальник контролює всі процеси. Неформальна структура організації присутня, але мало розвинена. Обмеженням розвитку організації цього типу є якості самого керівника (його «калібр»). Оскільки вплив співробітників лімітовано, рішення приймаються тільки керівником, відповідно, тільки його знання, навички, особистісні характеристики, готовність до ризику і політ фантазії визначають характер розвитку організації.

Другий тип - бюрократія як організаційна культура. На чолі цієї організації варто Аполлон - бог порядку і правил. Організаційна культура визначається структурою ролей, процедур і правил. Більшість державних організацій побудовані за такими принципами. Це організації, для яких характерні надійність і передбачуваність, максимальна ефективність у стабільних умовах. Однак при необхідності зміни стратегії розвитку бюрократичний апарат починає пробуксовувати.

Третій тип - орієнтованість на проблему. Цими організаціями керує Афіна - покровителька знань. Організація побудована з метою вирішення проблем і являє собою мережу (інформаційну, ієрархічну, ресурсну і т.д.), координуючу всі дії і спрямовуючу їх на вирішення виникаючих труднощів. Така організація характеризується достатньою гнучкістю, рішення можуть прийматися в різних частинах мережі як незалежно, так і в послідовній зв'язку один з одним. Продуктом організації є серія вирішених проблем. Ворог мережевої структури - обмеженість ресурсів і повторюваність ситуації.

Четвертий тип - екзистенція як організаційна культура. На чолі цієї організації варто Діоніс - бог вина і пісень. Покликання організацій такого типу - розкриття індивідуальності. Якщо три попередні типи організаційної культури підпорядковують індивідуальність цілям організації, то в цьому випадку організація стоїть на службі у особистості. Цей тип культури найбільш продуктивний в роботі творчих людей, де кожен майстер і професіонал на своєму місці. «Діонісійський» погляд на світ залишає керівнику лише незначні координуючі функції, тоді як відповідальність за кінцевий результат покладається на кожного «майстра».

В якості найважливішої характеристики організації виділяється організованість як здатність зберігати стійкість струк
тури при збагаченні та розвитку функцій. Основний сенс слова «організувати» полягає в тому, щоб згрупувати людей для досягнення будь-якої мети, координувати і регулювати їх дії в дусі доцільної єдності. Про формування соціальної організації можна говорити тоді, коли всі її елементи починають працювати на ціле, коли через досягнення спільної мети виявляється можливим здійснення індивідуальних цілей. Організація виступає як система обміну між цілим і його елементами.

Поняття «організація» багатозначне і розглядається як комплекс взаємопов'язаних елементів. У ці елементи включаються такі параметри:

• мета і завдання організації;
• система заходів, що забезпечують реалізацію мети;
• планування окремих видів робіт , відповідних завданням;
• формальна ієрархія структури;
• мотивація, взаємодія членів організації, спрямовані на реалізацію загальної та особистих цілей;
• комунікаційні , інформаційні, когнітивні процеси;
• внутрішня узгодженість між усіма вищезгаданими елементами організації.

Загальноприйнятим положенням стало розуміння організації як якогось соціального медіума, своєю структурою і функціями визначального і продуктивність праці, і особисті характеристики членів організації. Сформована організація набуває відносну самостійність і стабільність по відношенню до суспільства і до індивідів. Разом з тим суспільство ставить перед організацією певні цілі і створює систему засобів, що регулюють її функціонування.

Принциповою характеристикою організації стає її мету. Мета - винятковий ознака соціальної системи, а її колективне досягнення утворює два похідних принципу: ієрархію і керування. Традиційно організаційна структура охоплює два види взаємин: відповідальність (хто і за що відповідає) і підпорядкування (хто перед ким звітує).

У сучасних організаціях згідно з припущенням, висловленим Е. Шейном, співіснують як мінімум три субкультури: оперативна, що концентрується на управлінні підсистемами організації та взаємодією людей; інженерна, цінністю для якої є безпомилкові технічні рішення; виконавська, що акцентує увагу на фінансовий бік справи.

Кожна організаційна структура проявляє себе в залежності від тих умов, в яких функціонує організація.

Тому про недоліки і достоїнства окремих типів організаційних структур можна говорити тільки в самому загальному плані.

О. С. Виханский [22] пропонує наступний аналіз особливостей окремих типів організаційних структур.

Елементарні організаційні структури. Елементарні організаційні структури дозволяють швидко приймати рішення, оперативно реагувати на зміни у зовнішньому середовищі і забезпечувати неформальний підхід до мотивування і контролю за діяльністю співробітників. Це, безсумнівно, дає певні переваги організації. Водночас елементарні оргструктури відкривають простір для волюнтаризму керівника і зосереджують його увагу на поточних справах, не даючи йому можливості приділяти належну увагу майбутньому.

Функціональні організаційні структури. Для функціональних організаційних структур характерні наступні позитивні риси: по-перше, вони дозволяють вищому керівництву зосередитися на стратегічних питаннях, по-друге, створюють умови для досягнення високої ефективності за рахунок спеціалізації. Недоліки функціональних організаційних структур виражаються в тому, що вони, по-перше, призводять до межфункціо-нальним конфліктів, по-друге, ускладнюють межфункціональ-ную координацію і, по-третє, обмежують можливості плекання в організації менеджерів-дженералістів, тобто менеджерів, здатних вирішувати питання стратегічного управління.

Дивізіональні організаційні структури. У дивізіональних організаційних структур досить багато достоїнств. По-перше, вважається, що вони, забезпечуючи передачу прав в відділення організації, сприяють збільшенню її гнучкості та адаптивності до умов зовнішнього середовища. По-друге, дивізіональні структури повністю звільняють вище керівництво від вирішення поточних питань і дають йому можливість займатися лише стратегічними питаннями. По-третє, з їх допомогою в організації встановлюється на більш низьких рівнях залежність фінансового стану підрозділів від результатів їх функціонування. По-четверте, дивізіональна структура створює умови для формування в організації менеджерів-дженералістів. До істотних недоліків дивізіональних організаційних структур відносяться можливість виникнення стратегічної несумісності окремих самостійних підрозділів організації, а також труднощі, викликані розподілом загально-організаційних ресурсів і витратами між автономними відділеннями організації.

Стратегічні організаційні структури. Організаційні структури, що відображають наявність стратегічних одиниць бізнесу, забезпечують можливість координації автономних відділень, що здійснюють схожу діяльність. Це є основним

позитивною якістю подібних оргструктур. У той же час вони можуть створювати проблеми, пов'язані з тим, що в організації створюється ще один рівень в управлінській ієрархії. Зокрема, буває дуже важко розмежувати повноваження керівників стратегічних одиниць бізнесу і керівників автономних відділень, які входять у ці стратегічні одиниці бізнесу.

Матричні організаційні структури. Матрична організаційна структура дозволяє долати роз'єднаність, яка виникає між окремими функціональними ланками організації. Крім того, вона є хорошою основою для залучення менеджерів середнього рівня до вирішення стратегічних питань, сприяючи тим самим вирощуванню у організації менеджерів-стратегів. Матрична оргструктура створює умови для здійснення комплексного підходу при вирішенні завдань і сприяє посиленню творчого начала організації. До труднощів реалізації матричного підходу відносяться його дуалізм у керівництві, при якому у підлеглих може виникати безліч неясностей, а також необхідність дуже великих координаційних зусиль, що охоплюють вертикальні і горизонтальні зв'язки.

Розвиток організації визначається взаємодією мережі співпрацюють і змагаються організаційних одиниць. Іноді на перший план виходить загальна вигода і взаємозалежність організаційних одиниць, а іноді - їх індивідуальна вигода і протиріччя. Відповідно відносини співпраці перемежовуються конкуруючими відносинами. Диференціація цих двох типів відносин і виділення супутніх форм взаємодії дозволяє прогнозувати характер організаційного розвитку.

У. Мастенбрук, визнаний фахівець з психології управління, виділяє такі типи організаційних відносин [73].

Ділові («інструментальні») відносини. Службовці організацій виявляються свого роду «засобами виробництва» один для одного, оскільки, для того щоб самим створити що-небудь, вони потребують результати роботи своїх товаришів по службі. Ці відносини встановлюються відповідно до методом поділу та координації роботи в організаціях. Вони включають в себе структуру організації, зразки комунікації, методи вирішення проблем і прийняття рішень, процедури координації, а також питання технічного характеру - матеріально-технічне постачання, розподіл наявної в наявності площі, раціональне застосування технології. З цих питань можуть виникати тертя будь-якого роду.

Консультування в цій області грунтується на класичному підході «наукового управління». Він включає в себе експертний метод, який представляє оптимальні рішення. Применя

Соціоемоціональние відносини. Між службовцями складаються різні відносини - особисті, у формі симпатії чи антипатії, або (частіше) орієнтовані на створення груп, об'єднаних спільними (позитивними чи негативними) інтересами. Емоційні узи в групі можуть виявитися настільки сильними і міцними, що цей «внутрішній ансамбль» може виробити притаманні тільки йому символи спілкування між його учасниками. Різного роду тертя, які можуть відбуватися між ними, теж вимагають професійного втручання, багато прийомів якого розроблені в основному за останні 25 років і спрямовані на підвищення ступеня відвертості і доброзичливості, зміна поведінки, розвиток умінь справлятися з емоціями і виражати емоції, навчання саморозкриття, застосуванню зворотного зв'язку та врегулювання конфронтації.

Ці два типи відносин пов'язані з моделлю систем. Але існують і інші моделі організацій, в основі яких лежать відносини співпраці і суперництва. Класична машинна модель організацій Ф. Тейлора і його сучасників заснована явно на «інструментальних» відносинах, тоді як Р. Майо і Д. Ротлісбергер надають особливого значення соціоемоціональним відносинам, представляючи організацію як «тепле гніздечко».

Наступні два типи відносин, між якими У. мастей-брук проводить відмінність, пов'язані з моделлю сторін-і характеризуються більшою схильністю до конкуренції.

Відносини сили і залежності. Відносини між людьми характеризуються до певної міри впливом поведінки однієї людини на поведінку іншого. Взагалі кажучи, людині притаманне прагнення підвищувати свою компетентність і посилювати свою позицію по відношенню до інших людей. Звернення до силових відносин і особливо збереження і посилення при цьому власної позиції, як правило, вимагають досить передбачливою стратегії, яку називають «політичним маневруванням», або «силовий грою». Це, перш за все, довгострокова стратегія, націлена на збереження і придбання певного статусу і престижу в організації, на зміцнення і подальший розвиток стратегічної позиції. Зазвичай цей тип поведінки характерний для службовців зароджується організації. Незважаючи на те, що така поведінка рідко виявляється явно вираженим, винятково важливо враховувати його можливу наявність для розуміння поведінки співробітників.

 Відносини при веденні переговорів. Службовці змушені ділити між собою всі види обмежених ресурсів, до яких відносяться місце роботи, площа, бюджети та обладнання. У цьому випадку часто застосовуються принципи бартеру («зуб за зуб», «раз
 справ різниці »). Організаційні одиниці виявляються зв'язаними один з одним, тому що належна кожної з них частка «пирога» залежить від рішення інших організаційних одиниць, які становлять єдине ціле. Відносини при веденні переговорів вимагають більш відкритої поведінки, ніж «силова гра». Рішення щодо використання та розподілу недостатніх, обмежених ресурсів приймаються за наявності певного ліміту часу, тому слід точно формулювати вимоги, наводити аргументи, давати відповідь або робити пропозиції.

 В цілому багато авторів сходяться на думці, що в організаціях переважають силові відносини: вони явно пов'язані з такими поведінковими тенденціями, як лідерство, відданість; ці відносини більш приховані, завуальовані. За допомогою відносин сили і залежності вирішуються вагомі і важкі проблеми. Силові відносини більшою мірою впливають на інші типи відносин, тоді як зворотний вплив - соціоемоціональних, ділових і переговорних відносин на силові - виявляється мінімальним. Крім того, інші види відносин іноді поєднують в собі елементи силових відносин, наприклад, ведення переговорів.

 Кожен тип відносин включає в себе бажання певної автономії і наявність взаємозалежності, елементи співпраці і конкуренції. Але прояви цих відносин в поведінці, в організаційній культурі носять різний характер. У таблиці 4.1, взятої з роботи У. томитеся б рука [73], представлені структура і культура при чотирьох аспектах відносин.

 Та б л іца 4.1

 Структура і культура при чотирьох типах відносин

 Одна з тенденцій сучасного організаційного розвитку - участь персоналу в управлінні. Виділяють три основні форми участі співробітників у підприємницькій діяльності: безпосередня участь в управлінні, участь у власності та в прибутку.

 Участь в управлінні може здійснюватися на різних рівнях і здатне вирішувати проблеми самого різного роду: виникають на робочих місцях; безпосередньо зачіпають інтереси персоналу: самоврядування, гуртки якості, збереження обладнання та ін

 Участь у власності - один з найбільш ефективних методів підвищення продуктивності та якості праці, прилучення співробітників до корпоративних інтересів, зменшення напруженості у трудових відносинах.

 Участь у прибутку може бути широко диференційовано залежно від показників і способів преміальних виплат, але загальний зміст цього підходу - підвищення продуктивності і зниження витрат. Причому саме друга частина приносить найбільшу ефективність, тобто тільки на конкретному робочому місці можна скоротити витрату електроенергії або внести зміни у виробничий цикл.

 Організації мають різними темпами розвитку. Повільно розвиваються організації орієнтовані, як правило, на статус, ієрархію і владу. У цих організаціях серед менеджерів процвітає політика утвердження власної позиції, а в настрої співробітників переважає страх і невпевненість в собі. Повільний розвиток є наслідком певної структури організації. Швидко розвиваються підприємства орієнтовані на досягнення поставлених цілей, співробітники впевнені в собі і прагнуть підтримувати організаційний розвиток.

 Пройшли випробування часом і майже не зазнали модифікації виділені Л.В.Шібут класичні принципи організаційного розвитку.

 Принцип зміни. Усе змінюється, організація також повинна швидко змінюватися, щоб бути успішною.

 Принцип плановості, систематизированности. Зміни мають бути підготовлені, керовані, спрямовані на досягнення поставлених цілей.

 Принцип системності. Підхід організаційного розвитку є системним, а значить, розглядає організацію як певне ціле, з взаимосвязанностью і взаємозалежністю всіх елементів в організації.

 Принцип інтервенції. Організаційні зміни здійснюються шляхом втручання агентів змін, кваліфікованих помічників, які забезпечують методичну чистоту, об'єктивність, нейтральність по відношенню до організації та її персоналу. Агент змін може бути внутрішнім або
 зовнішнім, його діяльність спрямована на досягнення позитивних результатів.

 Принцип гуманістичних цінностей, позитивного підходу.

 Принцип каузальності. Передбачає необхідність виділення каузальних змінних і причинних, що створюють проблему, яка потребує вирішення. До каузальним змінних відносяться проміжні та результуючі. Проміжні - установки, сприйняття, мотивації, норми, цінності, відповідальність, кваліфікація. Результуючі - прибуток, доходи, збільшення обсягу продажів, імідж, престиж, лояльність споживачів, скорочення витрат і оптимізація фінансових потоків. До причинним змінних відносяться фактори, на які можна впливати: структури, процеси, політика, навчання, поведінку менеджерів, лідерів і т.д.

 Принцип дослідження дією (діяльності). Передбачає ідентифікацію проблеми співробітниками, збір додаткової інформації (організаційна діагностика), зворотний зв'язок, розробку програми або проекту, інтервенції, оцінку результатів, коригування - ідентифікацію бажаного результату.

 Принцип практичного навчання. Збір інформації, розробка проекту, впровадження та коригування проводяться співробітниками організації в супроводі агентів змін, консультантів. Метод групової або індивідуальної роботи надає учасникам можливість аналізувати свій чи чужий досвід, виробляти на цій базі нові прийоми та навички. Лекції та тренінги з навчання практичним навичкам в ході роботи дозволяють інтенсивно освоювати великі обсяги знань, досягати синергії в ході спільної роботи. Цілеспрямоване навчання в даному випадку проводиться для вирішення тієї проблеми, яка актуальна для індивіда, і проводиться тільки для того, щоб ефективно вирішити на практиці поставлене завдання.

 Принцип багато-і разноуровневого впливу. Основна мета організаційного розвитку - побудова ефективних організацій. Загальна стратегія полягає в проведенні структурованих впливів (інтервенції) на різні рівні: індивідуальний, груповий, міжгруповий, організаційний. Одночасно справедливо, що інтервенції як цілеспрямовані впливи діють за «принципом доміно»: розпочавшись на одному рівні, в одному процесі, вони з необхідністю зачіпають і всі інші.

 Принцип унікальності організації. У кожній ситуації підбирається метод, найкращим чином відповідний вирішення поставленого завдання. Розробляється проект, що враховує найбільшою мірою унікальні особливості організації. Ідентифікація проблем і підбір методів здійснюються на основі організаційної діагностики.

 Формування організаційних змін традиційним і позитивним підходами

 Принцип технологічності. Сучасні консалтингові компанії володіють суворої технологією проведення організаційних змін, що дозволяє удосконалювати професіоналізм і вирішувати завдання організації щонайкраще.

 Сучасні процеси організаційного розвитку мають спиратися на позитивний підхід, що грунтується на вірі в прагнення співробітників і керівників максимально удосконалювати свої можливості і досягнення. Позитивний підхід робить наголос на орієнтованості співробітників всіх рівнів на розвиток організації, на залученості в процес змін. Організаційні зміни будуються по лінії активного включення готових до розвитку співробітників, їх навчання і перетворення на агентів нововведень. Орієнтиром стає зміна загальної мотивації співробітників за допомогою поділу загальної мети і бачення майбутнього організації. Порівняння традиційного та позитивного підходів, проведене J1. В. Шибут, відображено в таблиці 4.2.

 Контрольні питання і завдання

1.  Порівняйте з точки зору перспективи розвитку моделі організаційної культури, виділені Ч. Ганді.
2.  У чому сенс організаційної характеристики «організованість»? Чи є тавтологією вираз «організована організація»?
3.  Які типи організаційних відносин виділені в психології?
4.  Сформулюйте класичні принципи організаційного розвитку.
5.  Які сучасні тенденції організаційного розвитку?

 Завдання. Розгляньте запропоновані нижче параметри навчається. Оцініть конкретну, добре знайому вам організацію з точки зору цих критеріїв.

 Параметри навчається організації

 Інформація, релевантна "Організаційний розвиток та організаційні відносини"

1. Суспільно-організаційна адаптація
     організаційної системи, системи управління та обслуговування виробничого процесу, режиму праці та відпочинку і т.
   
2. Теорія перша.
     організаційним кризою, а кожна криза може бути подолана тільки через зміну форм управління й організаційної структури компанії.
   
3.  Глава 2. Організаційно-правові питання захисту Російської Федерації
     Глава 2. Організаційно-правові питання захисту Російської
   
4. 8. Организаци-онная стр-ра пол.партій.
     організаційній структурі прийнято розрізняти організаційно оформлені та організаційно неоформлені пар-тії. Організаційно оформлені партії мають централізований партійний апарат, який рекрутується з числа партійних функціонерів, що розглядають свою політичну діяльність як професію. У цих партіях існує організаційна зв'язок між партією і її членами. Член партії
   
5. Управління знаннями
     організаційних знаннях, на яких засновані її здатності до змін з метою виживання. Організаційні знання розвиваються завдяки знанням кожного співробітника і включають спектр принципів, фактів, нави-ков, правил і методів, що забезпечують ділову активність організації та її кадровий потенціал. Структура організаційних знань включає практичні, теоретичні, стратегічні,
   
6. Зміст
     Введення 5 Теоретичні основи бізнес планування на підприємствах 8 Роль планування фінансово-економічної діяльності підприємств 8 Бізнес-план, як метод здійснення фінансово-економічної діяльності підприємства 11 Державне регулювання діяльності підприємств громадського харчування 16 Особливості підприємств громадського харчування 16 Типи підприємств
   
7. Створення основних організаційних структур соціалістичного табору.
     організаційне оформлення несформованого табору соціалізму на чолі з СРСР. Були створені нові міждержавні структури, що дозволили ще більш посилити роль Радянського Союзу в регіоні. У 1949 р. була створена Рада економічної взаємодопомоги (РЕВ), який замкнув зовнішньоекономічні зв'язки держав на СРСР. У травні 1955 році країни Центральної і Південно-Східної Європи підписали Варшавський договір про
   
8. 37. ПРАВО НА ОБ'ЄДНАННЯ В РОСІЙСЬКІЙ ФЕДЕРАЦІЇ: ЗМІСТ І НОРМАТИВНА ОСНОВА
     організаційно-правових формах - громадська ор 72 ганизация, громадський рух, громадський фонд, громадська інституція, орган громадської самодіяльності, політична партія. Організаційно-правовими формами політичних громадських об'єднань є політична громадська організація (у тому числі політична партія) і політичний громадський рух; політичні
   
9. Комплексний підхід.
     організаційні, психологічні аспекти управління в їх взаємозв'язку і взаємозалежності. Якщо упускається один з цих аспектів управління, то проблема не може бути
   
10. Організаційні форми вивчення дисципліни:
      лекції; семінари; підсумкова студентська конференція; написання контрольних (курсових) робіт; консультації з поточних проблем курсу і з виконання самостійної роботи; підсумковий контроль: тестування і
    
11. Організаційно-педагогічні чинники
      організаційних чинників, що вимагають обліку та вдосконалення при наведенні організаційного порядку. Педагогічно значущі організаційні чинники - елементи та особливості організаційно-правової та матеріально-економічної підсистем управління правоохоронним органом. Ці фактори, не будучи педагогічними за своєю природою, надають самостійне і сильний вплив на виховання,
    
12. Зміст
      Організаційно-методичний розділ 4 Тематичні плани лекцій, семінарських та практичних занять 6 Зміст дисципліни 8 Теми практичних занять 14 Тести 14 VI. Питання для підсумкового контролю 16 VII. Рекомендована
    
13. - У якому порядку здійснюється легалізація профспілок, їх об'єднань?
      організаційних ланках або засновників об'єднань, а для професійних профспілок З також відомості про чисельність членів профспілки. 347 Заява про реєстрацію має бути розглянута в місячний строк з дня надходження документів. Легалізуючий орган протягом зазначеного строку проводить перевірку на відповідність статусу, визначеному статтею 11 цього Закону, вносить організацію в | |
    
14. § 6. Гарантії констітуціонньгх прав і свобод
      організаційно-політичні, юридичні. Соціально-економічні гарантії полягають у створенні державою таких умов, які дозволили б людям підвищити свій добробут. Ці гарантії такі: соціальна стабільність, розвиток економіки, зниження податків і т.п. Організаційно-політичні гарантії - це надання громадянам можливості брати участь в управлінні 228
    
15. Запитання і завдання для самоперевірки, вправ та роздумів
      організаційно-педагогічним факторам і тій роботі, яка покликана зміцнювати організаційний порядок у правоохоронному органі. 5. У чому полягають організаційні навченість і вихованість співробітників? 6. Яке призначення і способи педагогизации професійної діяльності співробітників при організації управління? 7. Розкажіть про педагогічні технології в