| Головна |
| « Попередня | Наступна » | |||||||||||||||||||||
Опір змінам |
||||||||||||||||||||||
|
Немає нічого важче, небезпечніше і неопределеннее, ніж керувати введенням нового порядку речей, тому що у кожного нововведення є затяті вороги, яким добре жилося по-старому, і мляві прихильники, які не впевнені, чи зможуть вони жити по-новому. І. Макіавеллі У Стародавньому Китаї ворогам бажали в майбутніх втіленнях після реінкарнації жити в епоху великих змін. Теоретико-емпіричні дослідження психології праці привели до появи двох фундаментальних положень. По-перше, в будь-якій організації існує загальна функціонуюча система - соціотехніческая. По-друге, ця система є відкритою, тобто щоб працювати і розвиватися, вона повинна підтримувати зв'язок із зовнішнім середовищем. Ці положення відображають основні види взаємозв'язків в організації: між «соціальним» і «технічним» і між «системою» і «середовищем». Продуктивність діяльності організації знаходиться в залежності від відповідності цих взаємозв'язків один одному. Головна проблема полягає в тому, щоб структурувати всі незалежні та взаємопов'язані змінні в єдину систему. Оптимально соціотехніческая система функціонує тоді, коли задовольняються вимоги і технічної системи (до параметрів виробничих завдань), і соціальної (соціально-психологічні потреби). Реструктурування виробничого процесу, виходячи з цих положень, починається з розуміння ролі кожного компонента системи і їх взаємозв'язку один з одним. Це може зажадати змін у технології і торкнутися соціальні параметри системи. Процес реструктурування та інновацій часто виходить за межі робочої системи і вносить зміни в такі взаємопов'язані організаційні структури, як керуюча система, система підтримки та контролю. Існування будь-якої організації описується парадоксальною ситуацією: з одного боку, якщо не відбувається змін, якщо організація не розвивається, то вона зживає саме себе, з іншого боку, структура організації постійно чинить опір будь-яким змінам і нововведенням, які необхідні для виживання. Практично жодне нововведення не проходить гладко; яким би прогресивним воно не було, завжди знаходяться фактори, що протистоять йому. Це відображає старий конфлікт між людським прагненням до постійності і до пошуку нового досвіду одночасно. Які б не виникали перешкоди до змін - у формі давньою традицією пасивності, відмови сильного керівника, нездатності діяти або небажання брати на себе відповідальність, лідери змін повинні вміло боротися з опором. Організація є відкритою системою і тому, з одного боку, зазнає впливу в напрямку зміни, а з іншого - володіє достатніми компенсаторними можливостями, щоб мінімізувати ці впливи. Тенденція до змін і загальна життєва необхідність в гнучкості і рухливості організації постійно знаходять протидію в особі більшої частини персоналу, та й організації як структури в цілому. Організація прагне зберегти статус-кво. Прагнення до гомеостазу здійснюється наступними основними способами:
При таких позиціях організація неминуче стикається або з досить сильними змінами, які деструктивно долають наявне опір, або з «противником» - конкурентом, який може бути сильніше, енергійніше, восприимчивее до змін. Яскравим прикладом можуть служити зміни, що відбулися в 90-х роках XX в. в Росії, в науково-дослідних інститутах самого різного профілю. Звиклі до держзабезпеченням і постійному припливу кваліфікованих кадрів, НДІ зіткнулися зі значними змінами в середовищі - економічними і політичними. Кожен із закладів відреагувало на ці зміни по-різному. Частина пішла шляхом опору змінам в спробі ще більше закритися від реальності, в прагненні зберегти свій статус-кво. Ці НДІ в більшій своїй частині були зметені Назр Існують різноманітні виробничі ситуації, що вимагають внесення змін. Проте всі вони можуть бути описані мінімальної сукупністю якостей саморегуляції, при наявності яких можна говорити про автономність групи і її високу здатність до змін:
При дотриманні цих умов група являє собою гармонійну соціотехніческую систему, здатну успішно справлятися з внутрішніми і зовнішніми екстремальними станами. Соціально-психологічне реформування організації може бути реалізовано в двох альтернативних варіантах. Перший варіант переструктурування социотехнической системи здійснюється зовнішніми консультантами (психологічно орієнтованими). Головним напрямком зусиль у цьому випадку стають роль індивідів і виробничих груп, використання психологічних теорій, пояснення співробітникам їх потреб і способів організації праці, акумульованих на задоволення цих потреб. Другий варіант робить акцент на використанні таких стратегій, мета яких - допомогти людям самим вирішувати свої першочергові проблеми на основі власного вибору. Заплановані зміни спрямовані не на конкретні проблеми, а на перспективи зростання і цілі розвитку. Істотні труднощі полягають у тому, що рішення про необхідність змін, як правило, приймаються без аналізу супутнього опору. Коли хвиля невдоволення сповільнює або зовсім зупиняє нововведення, постфактум прийняті рішення направляються не на причини опору, а на сам процес. Ця політика приносить додаткові витрати, не враховані при плануванні змін, і знижує ефективність нововведень. Опір тягне за собою цілий ряд негативних наслідків, як то: непередбачені матеріальні витрати, тимчасові затримки, нестабільність діяльності організації та ін Опір може проявлятися у зволіканні з початком процесу змін, затримках в процесі здійснення змін (при цьому збільшуються витрати) або у відкритих діях співробітників, спрямованих проти змін. Вже після початку змін, як правило, виявляється розрив між передбачуваними і реальними показниками діяльності компанії, що служить новим поштовхом до посилення опору і відкоту назад. У практиці реального менеджменту необхідність змін найчастіше буває очевидна, але зміни проте не відбуваються. З точки зору наукових знань ефективним може бути лише цілісне зміна системи, а не поліпшення її окремих елементів. Формула, що визначає цілісне зміна системи, включає такі елементи: сумарний рівень тривоги, привабливість і ясність образу майбутнього, визначеність першого кроку. Ці елементи є рушійними силами змін, які протистоять загальному опору системи. Сумарний рівень тривоги. Чим вище рівень тривоги, тим більше готовність до змін в організації. Тривога відповідає відчуттю небезпеки і змушує шукати вихід із загрозливої ситуації. Це стан дозволяє долати інерцію системи, мобілізує особистість до індивідуальним змін і змін всієї організації. Однак чим вище невизначеність ситуації, тим сильніше страх перед змінами, перед майбутнім, а страх підвищує опір змінам. Привабливість і ясність образу майбутнього. Чим зрозуміліше, чіткіше виглядає перспектива майбутніх змін, чим ясніше прораховані їх наслідки, тим більш усвідомлено будуть вони відбуватися, знижуючи опір. Результати змін мають бути максимально конкретизовані не тільки для керівництва (що дозволяє здійснювати контроль над змінами), а й для пересічних членів (що сприяє зниженню опору). У найпростішому варіанті ясність програми змін задається відповідями на два питання: навіщо і як? На питання навіщо передбачається відповідь про кінцеві результати змін, про те, що чекає організацію наприкінці стратегічного шляху, яка місія підприємства. Відповідь на це питання має містити інформацію і про всіх структурних змінах організації та зміни її взаємин із середовищем. Відповідь на питання як складає третю частину формули змін. Визначеність першого кроку включає поетапний план планованих змін, оцінку необхідних ресурсів, технологію Аналіз процесу реформування в організаціях показує, що плідні зміни можливі, тільки коли долається внутрішній опір керівника, опір співробітників і опір системи. Насамперед, розглянемо внутрішній опір керівника. Читаючи цю книгу, можна погодитися з багатьма положеннями, але про себе додати: «Все здорово, але це не для нас, у нас своя специфіка» - або: «Нам треба працювати і отримувати реальний прибуток, а не розводити демагогію». Ось тут і включається внутрішній опір керівника змінам. А якщо опір не може подолати той, хто біля керма, як же він може змусити інших йти в потрібному напрямку? Кожній людині надзвичайно складно відмовитися від того стилю діяльності, якого він дотримується, - це синиця в руках, яка нехай уже й не співає, але полетіти не може. Щоб схопити журавля, треба відпустити синицю, розлучитися з чимось, щоб завоювати нове. Зміни можливі, тільки якщо людина внутрішньо готовий до них. На зміни повинен насамперед налаштуватися керівник, тоді він зможе захопити інших, допомогти їм усвідомити необхідність змін. Освоєння нового стилю діяльності або нового прийому керівництва, нових сфер докладання енергії неминуче пов'язане з періодом сумнівів, невпевненості, невмілість. Але для тих, хто подолав опір, відкриваються нові горизонти реальних прибутків і досягнень. Звичайно, як правило, зміни в середовищі не є катастрофічними, мова йде про невеликі, регулярних змінах. Але здатність менеджера вловлювати ці зміни і забезпечує підприємству можливість залишатися на плаву. Психологічний аналіз показує, що менеджер чинить опір змінам в наступних ситуаціях:
Кадрові працівники, що керують організацією, на певному етапі своєї кар'єри починають орієнтуватися не на добробут компанії, а на збереження власної посади. В результаті гостра необхідність у радикальних змінах може затушовує зверху, коли вище керівництво переконує, що необхідність змін не настільки серйозна. До управлінських перешкод відносяться також неправильно організована подача завдань, особисті бажання, які можуть переростати у внутрішньофірмові конфлікти та інші форми опору. В ідеалі керівник управляє організацією, завдання змін в якій продиктовані не подоланням тяжкого становища, а захистом домінуючого положення в галузі. Це непросто, але організації, які не можуть мобілізуватися на таку поведінку, фактично, за висловом Н.Тічі і М.Деванна [103], «грають в" російську рулетку ", і коли-небудь для них настане день смертельного пострілу, а не черговий осічки ». Іншим джерелом опору є персонал організації, поведінку співробітників. Внести зміни в поведінку людини можна принципово різними способами. Перший спосіб полягає в поступовому, планомірному впливі на внутрішні переконання особистості. Обмін думками, обговорення, раціональні приклади, вмовляння ведуть до переоцінки цінностей і формуванню внутрішніх передумов для зміни поведінки. Другий спосіб швидше, простіше, але значно болючіше. Керівник різко змінює наслідки поведінки, щоб усім підлеглим неминуче довелося змінити власну поведінку. Скажімо, керівник може взяти курс на дотримання режиму роботи і підвищення продуктивності за рахунок вироблення усього робочого часу. Використовуючи перший спосіб, менеджер може обговорити в групі, скільки часу витрачається на запізнення, перекури та інші простої; як важливо для організації, щоб співробітники самі були зацікавлені в безперебійній роботі; яким величезним виявляється сумарний збиток від незначних запізнень кожного зі співробітників. Можна прорахувати потенційну прибуток і заохотити пунктуальних членів команди. Протилежним варіантом буде введення жорсткого режиму контролю приходу-відходу і встановлення матеріальних штрафних санкцій у разі запізнення і заохочувальних санкцій у разі чіткого дотримання режиму праці. Але жорсткі заходи, як правило, ведуть до такої ж реакції у відповідь і одночасно зі «дзвінком» до закінчення роботи відразу «випарується» вся команда. Причини, з яких організації зіштовхуються з опором, можуть бути розглянуті за запропонованою в зарубіжній психології схемою «технологія-політика-культура». Технічні причини опору змінам:
Політичні причини опору змінам:
Культурологічні причини опору змінам:
Найбільш здатні до впровадження змін творчі організації. Для них характерні сприйнятливість до нових ідей, терпимість до «дивацтв», свобода вибору проблем і напрямків дослідження. У плідно змінюються організаціях розвинена система стимулів для творчості. Важливою рисою є також терпимість по відношенню до «інакомислячих», можливість працювати індивідуально, а не тільки в групі. Творча особистість продукує ідеї, що несуть певний виклик і колегам, і керівникові. Проте творча особистість не повинна бути ізольована, ефективні зв'язки з іншими членами групи повинні зберігатися. Відомо, що позитивне ставлення до змін і реорганізації характерно в першу чергу для людей, що володіють такими психологічними якостями, як висока креативність і гнучкість мислення; інтернальність і активність особистості в досягненні своїх цілей. Опором необхідно управляти. У психології виділяють чотири основні методи внесення змін: примусовий, керований, поетапний, кризовий. Метод примусових заходів. Коли опір долається за допомогою влади менеджерів вищої ланки, використання цього методу, як показує досвід, обходиться занадто до До помилок менеджменту, які тягнуть за собою необхідність застосування примусового методу, відносяться:
Керований метод. Політика змін стане ефективніше, якщо менеджер проведе аналіз потенційних джерел опору і визначить важелі впливу на групи або співробітників, схильних чинити психологічний опір змінам. Не менш важливим кроком є аналіз джерел підтримки змін, виділення тих груп чи окремих співробітників, на яких менеджер може спиратися, проводячи політику змін. Плануючи зміни або реорганізацію, менеджер повинен максимально сконцентрувати у своїх руках повноваження, які можуть бути гарантом реалізації задуманої реформи. Ця психологічна підготовка змін послужить надійною опорою. Планування змін передбачає детальне опрацювання процесу трансформацій, розподіл обов'язків, ресурсів і способів проведення реформ. Планування обов'язково включає в себе етапи змін з виділенням проміжних результатів на кожному з етапів. Очікувані зміни повинні мати чіткий опис. Після початку реформування контроль за ходом його втілення повинен зберігатися, поки зміни не дадуть реальних плодів і не займуть своє місце у звичній щоденній діяльності. Керовані зміни можливі в разі наявності достатнього часу для аналізу, підготовки грунту та переорієнтації співробітників. Ефективні глобальні зміни компенсують управлінську складність цього методу. Поетапний метод. Якщо влада менеджера обмежена, недостатня для серйозних, глобальних змін, зміни можна вносити порціально, на основі компромісу, знижуючи тим са Кризовий метод. Протилежним варіантом є зміни, що вносяться до кризової ситуації. У разі виникнення загрози виживання компанії зміни повинні здійснюватися негайно і в повному обсязі. Якщо криза усвідомлюється всіма співробітниками, то опір негайно падає і екстремальна ситуація служить об'єднуючим фактором. Завдання менеджера - уникнути поспішних рішень щодо необхідних змін в ситуації крайнього ліміту часу. Варто враховувати, що опір може повернутися, як тільки криза буде подолана; менеджер, не продався ілюзіям на цей рахунок, повинен безупинно зберігати контроль за змінами. Якщо ж загроза виживанню компанії усвідомлюється тільки керівниками, їх завдання - спробувати переконати співробітників підготуватися до перетворень в будь-якому випадку або зімітувати криза до його настання, розгорнувши боротьбу з «уявним зовнішнім ворогом», що істотно знизить опір. В останньому варіанті дій не можна забувати про етичну сторону справи. Всі ці методи внесення змін - примусовий, керований, поетапний, кризовий - мають право на існування. Кожному з методів притаманні свої переваги і обмеження. Рішення про те, який із способів реалізації змін віддати перевагу, як завжди, залишається за менеджером. У будь-якому випадку доцільно провести психологічну підготовку реформ. Психологічна підготовка реформ передбачає усунення неправильних уявлень про наслідки змін, про значення перетворень для кожного з працівників. Люди схильні перебільшувати негативні наслідки порушення існуючої рівноваги. Психологічна підготовка повинна також включати зниження страху і хвилювань, чітке роз'яснення позитивних і негативних сторін реформ. До початку перетворень проводиться психологічна розвідка, спрямована на концентрацію влади, об'єднання прихильників змін і вплив на нейтральних співробітників. Одночасно переговорний процес охоплює потенційних супротивників змін, виділяється мотиваційна база опору. У ході перетворень менеджер може використовувати групові процеси на підтримку змін, запускаючи механізми поступового «зараження» ідеєю перетворень від групи прихильників до вагається. Відповідальність за прийняття рішень повинні нести ті, хто відповідає за успіх перетворень. Всі При плануванні змін менеджер повинен враховувати, що співробітники в першу чергу звертають увагу на характеристики нововведень, пов'язані безпосередньо з виробничою ситуацією. До цих характеристик відносяться: величина заробітної плати та нормування праці; організація виробництва; можливість впливати на хід виробничого процесу; чисельність колективу; міжособистісні горизонтальні і вертикальні відносини. Чим більше зазначених елементів буде змінюватися в напрямку поліпшення для співробітників, тим швидше і безболісніше проходитимуть нововведення. На процес впровадження змін впливають і особистісні якості людей. Так, колективісти, швидше за все, підтримають зміни навіть у складній ситуації, а індивідуалісти стануть противниками нововведень незважаючи на позитивні перспективи. Опір змінам розгортається по лінії психологічних бар'єрів. Це перші рубежі оборони. Психологічні бар'єри, по суті, являють собою мотиваційні чинники, що знижують дієвість перетворень, що пригнічують активність особистості. Ці фактори пов'язані і з установками, і з індивідуальними можливостями сприйняття новизни, і з віковими процесами, і стресостійкістю особистості. При цьому кожна людина прагне пристосуватися до нових умов з мінімальними витратами особистої енергії і максимальним індивідуальним виграшем. Характер пристосування також буде різним у залежності від способу, яким воно стане здійснюватися. Це може бути пасивна адаптація або активна участь у проведених змінах. Особистий вибір багато в чому визначається можливістю вибору засобів, якими реалізуються нововведення. Якщо людині надається право вибору, можливості для прояву активної позиції, то, швидше за все, він стане енергійним, діяльним учасником втілення реформ. В іншому разі зміни сприймаються як виграшні для «верхівки» і негативні для самого співробітника. Доцільно виділити основні причини виникнення психологічних бар'єрів. Некомпетентність. Це найбільш поширена причина опору, яка породжується невпевненістю у своїх силах, страхом невідповідності новим вимогам. Традиційність. Ця причина опору зумовлена прагненням людей зберегти звичний спосіб діяльності, кото Перевантаженість. Опір грунтується на неправильному уявленні про те, що передбачуване в результаті змін збільшення продуктивності праці пов'язане зі збільшенням трудових витрат, навантаження співробітників. Керованість. Страх змін пов'язаний не з самими інноваціями, а з невпевненістю в менеджері, його компетентності та організаторських здібностях: чи зуміє він врахувати і проконтролювати всі наслідки і побічні ефекти від змін, що проводяться. Задоволеність. Девіз цієї форми опору - «Задовольняйся тим, що є». Задовільний поточне положення змушує чинити опір змінам, хоча в перспективі зрушення забезпечать кращу віддачу, більш ефективну роботу. Матеріальна зацікавленість. Опір викликається прагненням матеріально компенсувати ті додаткові зусилля, які вимагаються від працівника в процесі інновацій. Комунікації. Внутрішні і зовнішні міжособистісні зв'язки мають величезне значення для людей. Психологічний клімат колективу складається на базі цих відносин. Неминучі кадрові переміщення при реформуванні ведуть до зміни цих внутрішніх зв'язків, відповідно породжуючи опір. Крім того, налагоджені зовнішні зв'язки, необхідні в роботі, у разі переміщення втрачають свій сенс, а обрости новими контактами не так просто. Цей фактор також веде до опору. Зміни, необхідні для виживання і розвитку організації, можуть здійснюватися на різних рівнях залежно від тимчасових, матеріальних, фінансових і людських ресурсів організації. Перший рівень - зміни в знаннях - мінімальний час, мінімальні витрати. Навчальна кампанія обходиться недорого, але питання про застосування отриманих знань залишається відкритим. Навіть читаючи цю книгу, не кожен студент або менеджер прийметься використовувати отримані знання. Відповідно і зміни в діяльності організації будуть, швидше за все, мінімальними. Другий рівень - зміни в індивідуальних установках - тривалий час і серйозні витрати. На цьому рівні створюються умови, які дозволяють кожному внутрішньо прийняти необхідність змін. Скажімо, лише за наявності серйозних проблем керівник звертається до зовнішніх консультантів, однак, коли ситуація тільки віщує бурю, адекватні заходу не робляться. Третій рівень - зміни в індивідуальному поведінці - ще більше часу і ресурсів. Зміни повинні будуватися таким чином, щоб співробітник міг придбати позитивний досвід нового поведінки. Наприклад, не тільки отримати знання про психологію менеджменту, змінити установки щодо використання цих знань, а й відпрацювати нові методи управління на семінарах або в практиці реального бізнесу. Четвертий рівень - зміни в груповому поведінці - максимальні витрати часу і ресурсів. Створення нового групового мислення, колективної поведінки являє собою найбільш складне організаційне зміна. Група завжди впливає на своїх членів і вимагає їх усереднення. Архі-складною є задача керівника не тільки змінити власний стиль діяльності, а й захопити всю команду повномасштабним реформуванням. Індивідуальні відмінності між людьми яскраво виявляються у ставленні до інновацій. Однак за різноманіттям цих проявів можна розглядати деякі умовно типові способи реагування. A. JT. Журавльовим (1993) було запропоновано виділяти різні соціально-економічні типи людей по їх відношенню до організаційно-економічним нововведенням залежно від прояву трьох психологічних компонентів: психологічної готовності до нововведень (мотиваційного компонента), підготовленості до життєдіяльності в нових умовах (знань, умінь, навичок , досвіду) і реальною активності (дій, вчинків, діяльності). Різні поєднання бажань, знань і дій дозволяють виділяти серед людей такі соціально-психологічні типи:
Стан оновлення в організації забезпечують, згідно Н.Тічі і М. Девані [103], просування по наступних напрямках діяльності: Виклик лідеру. У більшості організацій відсутня людина, здатна сказати королю, що він гол. Ефективні лідери реорганізацій повинні розробити механізми, що забезпечують отримання протилежної інформації, і оточити осіб, що рішення, людьми, які успішно можуть зіграти роль обвинувача. Формування системи зовнішніх зв'язків. Люди приділяють основну увагу тим зв'язкам, які можуть бути укріплені. Прислухання до думки колег в різних торгових і професійних асоціаціях забезпечує багатоаспектний бачення світу. При слабких зв'язках участь в них стає певною перевагою, і лідерам реорганізацій необхідно зміцнювати такі зв'язки між колегами, що мають різні погляди та інтереси. Відвідування інших організацій. Ознайомлення з роботою і станом справ в інших компаніях може мати дуже велике значення. Як тільки «Дженерал електрик» стала посилати своїх виробничників до Японії, у менеджерів корпорації виникло почуття, близьке до жаху. Вони зрозуміли, що японські фірми дуже часто створюють продукти із залученням вдвічі меншого числа робітників і значно нижчим рівнем дефектів в порівнянні з їх власним. Тому зовсім не тільки вищі керуючі зобов'язані стежити за зовнішнім світом. І керуючі середньої ланки, і інженери, і кваліфіковані робітники повинні знати про світовий рівень випуску найбільш досконалою продукції. Процеси управління. Потужний механізм формування усвідомленої потреби в змінах може бути створений безпосередньо в рамках процесів управління. Так, коли «Дженерал електрик» перебудувала процес складання бюджету за принципом «від оцінки результатів порівняно з минулим роком до оцінки щодо конкурентів за напрямками діяльності», стимули до змін стали сильнішими і безпосередньо відносяться до справи. У ряді випадків кризового управління підприємство змушене вдаватися до такої суперечливої міру, як скорочення персоналу. Економічний ефект цих змін ми не розглядаємо, а ось психологічні наслідки видаються досить серйозними, щоб окремо зупинитися на їх аналізі. Скорочення персоналу неминуче веде до психологічного дискомфорту у всіх співробітників, навіть у тих, хто залишився або отримав можливість кар'єрного росту. Потенційна небезпека бути зві Психологічний дискомфорт веде і до того, що співробітники мимоволі звалюють на себе тягар відповідальності за скорочення, відчуваючи підсвідоме відчуття провини («вони пішли, щоб ми залишилися», «якби я був трохи старше, мене теж залишили б за бортом», «я нічого не зробив на захист своїх колег »). Наслідком подібного погіршення психологічного клімату є психологічні бар'єри, складності в міжособистісному спілкуванні, негативні емоції, що сприяє назрівання конфліктних ситуацій. Результатом цих змін стає сприйняття організації як загрозливою по відношенню до співробітника. Очікуваний економічний ефект зводиться нанівець загальним зниженням продуктивності, творчої ініціативи і цілеспрямованості співробітників. Виходом із ситуації може бути використання несилових (недирективних) форм скорочення персоналу. Основний механізм недирективна скорочення - зміщення важелів впливу з адміністративно-економічних на ціннісні мотиви самої особистості. І вже не керівник скорочує персонал, а самі співробітники приймають рішення про необхідність звільнення. Тільки в цьому випадку організація отримає економічний ефект від скорочення, бо він не буде знижуватися психологічним дискомфортом. Для різних організаційних культур адекватними будуть різні методи недирективна скорочення. Зокрема, традиційному ієрархічно організованому бюрократичному підприємству уникнути прямого силового впливу керівника допоможе атестація, результатом якої одночасно має стати скорочення неефективних працівників і просування по службі висококласних фахівців. Атестація повинна бути побудована з залученням зовнішніх експертів, за всіма правилами об'єктивної професійної оцінки, розгорнутої в часі і представленої різними методами. Організаціям, орієнтованим на контрактні форми відносин зі своїми співробітниками, в разі скорочення доцільно визнати невиконання своїх зобов'язань, що природним чином тягне розірвання договору. Якщо організація не може далі забезпечувати зазначений у договорі рівень заробітної плати та кар'єрне просування співробітника, включаються форс-мажорні обставини, що припиняють дію контракту, що має бути обумовлено при його укладенні. Для корпоративної культури, що об'єднує професіоналів у творчі групи, механізм скорочення визначається процесом самоформірованія цільових команд під проекти. У ситуації, коли проектні групи створюються самими виконавцями, «за бортом» автоматично залишається фахівець, що не увійшов ні в одну групу, що змушує його самого приймати рішення щодо власного майбутнього. У психології управління виділяють два основних взаємодоповнюючих принципу управління персоналом кризового підприємства. Перший принцип грунтується на подоланні наявних недоліків у структурі організації та внесення змін, що сприяють конкурентоспроможності персоналу. На практиці зміст цих змін пов'язане з скороченням структурних підрозділів та конкретних співробітників, які в тій чи іншій формі перешкоджають виведенню підприємства з кризової ситуації. Другий принцип полягає в пошуку і акцентуванні тих неповторних характеристик підприємства, які визначають «обличчя» організації та її привабливість на ринку. Принцип «унікальності» виявляється перспективніше щодо подолання кризи і подальшого розвитку організації. На практиці реалізація другого принципу грунтується на декількох істотних положеннях. Ефективність скорочення кадрів. Скорочення персоналу, пов'язане з реорганізацією у разі кризового управління, - неминуча процедура, яка може принести користь підприємству, а може обернутися на шкоду. Мінімізувати негативний вплив цієї процедури дозволить дотримання ряду умов:
Оптимізація діяльності персоналу. Вихід з кризи можливий лише при помітної активізації інтелектуального, інформаційного і творчого потенціалів персоналу, об'єднанні кадрового ядра організації для підвищення її конкурентоспроможності. Персонал, що становить ядро кадрового потенціалу, повинен володіти такими якостями:
Оптимізація діяльності менеджера. Зміни в стилі керівництва менеджера мають відповідати внутрішній ситуації на підприємстві. Залежно від кадрового складу організації і ступеня орієнтованості на зміни менеджер визначає основну лінію управління:
Перепідготовка здійснюється безпосередньо на робочому місці протягом найкоротшого терміну;
Консультації проводяться за різними напрямками, при цьому прийняття рішення залишається за самими співробітниками, яким поступово передаються повноваження і відповідальність.
ПСИХОЛОГІЧНИЙ ПРАКТИКУМ Завдання. На основі запропонованих нижче рекомендацій і матеріалів параграфа сформулюйте приблизну програму реформування конкретної організації. Рекомендації щодо психологічного забезпечення впровадження змін
Типи соціально-психологічних виробничих конфліктів Завдання. Проаналізуйте запропоновану типологію конфліктів [96], порівняйте її з типологією, викладеної в даному параграфі. Спробуйте проілюструвати типи конфліктів конкретними виробничими ситуаціями.
|
||||||||||||||||||||||
| « Попередня | Наступна » | |||||||||||||||||||||
|
|
||||||||||||||||||||||
Інформація, релевантна "Опір змінам" |
||||||||||||||||||||||
|
||||||||||||||||||||||