| Головна |
| « Попередня | Наступна » | |||||||||||||||||||||
Конфлікти та їх подолання. Витяг уроків |
||||||||||||||||||||||
|
Давай іншим на 20% більше, ніж чекаєш від них у відповідь, щоб скорегувати суб'єктивну помилку. Л. Полінг, нобелівський лауреат Основними формами взаємодії людей виступають кооперація, конкуренція і пристосування. Але не менш важливою формою є конфлікт, під яким у найзагальнішому сенсі розуміють протиріччя різних як об'єктивних, так і суб'єктивних тенденцій в мотивах, відносинах, діях і поведінці особистостей, груп та інших об'єднань. У первинному сенсі конфлікт (лат. conflictus) означає зіткнення. Проте не варто сприймати конфлікт навіть в разі зіткнення принципових позицій як виключно негативне явище. Конфлікти дозволяють позначити сфери інтересів і виявити назрілі проблеми. У конфліктних ситуаціях підвищується відповідальність і рішучість діяти, стимулюється розвиток відносин між людьми. Соціальний розвиток неможливо без періодично виникаючих і більш-менш успішно дозволених конфліктів. Однак для того щоб звернути конфлікт на користь і витягти з нього урок, треба розпізнати і зрозуміти зміст зіткнення. Менеджер повинен добре уявляти справжні причини розгортається конфлікту і аналізувати його наслідки. Сам конфлікт завжди усвідомлений, але його мотиви для суб'єкта не завжди ясні і зрозумілі. Уміння грамотно вести себе в конфліктних ситуаціях є для керівника надзвичайно важливим. Для сучасних психологічних підходів до проблеми організаційних конфліктів характерно визнання їх явищем неминучим і природним. При цьому розглядаються конфлікти різної природи і різної спрямованості. Акцент у дослідженнях ставиться не на негативних аспектах конфліктів, а на можливості вирішувати їх і усувати. Все більше усвідомлюється Основним змістом конфлікту є несумісність дій і цілей. Підлеглі хочуть збільшення заробітної плати - керівництво не вважає це можливим; менеджер прагне скоротити штат співробітників - персонал переконаний, що переліки обов'язків кожного занадто об'ємні і вимагають введення нових посад; дружина вважає заробіток чоловіка недостатнім - чоловік упевнений, що запити дружини надлишкові. Причини і внутрішній зміст конфліктів збігаються на всіх соціальних рівнях, будь то конфлікти міжнародні, міжгрупові чи міжособистісні. Сучасна конфліктологія - добре розвинена область соціально-психологічного знання, в якій запропоновані різноманітні типології поділу конфліктів. Ці типології грунтуються на різних теоретичних положеннях і вибирають в якості базового поділу окремі структурні складові конфліктів. Розглянемо деякі з них. Конфлікти за типом структури взаємин діляться на вертикальні і горизонтальні. У горизонтальному конфлікті беруть участь співробітники рівного статусу, тобто які не підпорядковані один одному. Вертикальні конфлікти охоплюють співробітників, що перебувають в супідрядності відношенні. Якщо в ситуації задіяні і ті, і інші відносини, такий конфлікт можна вважати змішаним. Для менеджера найбільшою складністю в дозволі володіють вертикальні конфлікти, так як він сам виявляється залученим в конфлікт і об'єктивна оцінка утруднена. Поділ на конструктивні і деструктивні конфлікти відображає спрямованість на творення, зміна ситуації, що склалася з метою її поліпшення або тенденцію до руйнування, зняттю причини протиріччя. Результати наслідків деструктивних конфліктів, як правило, серйозніше за жорсткого сценарію їхнього розвитку. Розведення конфліктів за їх змістом формує групу ділових і емоційних конфліктів. Діловий конфлікт виникає з об'єктивних причин, пов'язаних з діяльністю індивідів. Емоційний конфлікт будується на проблемах міжособистісних відносин. Метою ділового конфлікту є подолання ситуації, тоді як емоційний може протікати хронічно. Діловий конфлікт має тенденцію переростати в емо За джерела конфлікти діляться на виниклі в результаті дії об'єктивних факторів соціальної ситуації і що зароджуються в результаті зіткнення суб'єктивних проявів (потреб, мотивів, установок, поглядів, поведінки осіб або груп) з об'єктивними умовами (тенденціями середовища, суспільства в цілому). За ступенем значущості конфлікти можуть бути важливі тільки для окремих особистостей, для груп, великих об'єднань людей і, зрештою, для суспільства в цілому. Важливим також є поділ конфліктів по типу дозволу: шляхом знищення однієї з протилежних тенденцій ', за допомогою зміни обох протилежних тенденцій, їх модифікації', завдяки переорієнтації однієї з протиборчих тенденцій. Конфлікти розрізняються за формою вираження: приховані та відкриті ', вербальні, невербальні, діяльні залежно від манери спілкування. За соціальною формалізації конфлікти можна розділити на офіційні і неофіційні. По психологічному впливу конфлікти поділяють на розвиваючі - стверджують, що активізують всіх учасників конфлікту, і самостверджуватися, що активізують одну із сторін і пригнічують іншу. Залежно від соціального результату виділяють конфлікти, які надають гальмівний вплив на соціальний розвиток групи або особистості і, навпаки, сприяють розвитку. ( У сучасній конфліктології прийнята також умовна типологія, що виділяє три види конфліктів залежно від рівня протиріч: соціальні, внутріособистісні і «зооконфлікти». Соціальні конфлікти включають в себе міжособистісні конфлікти, конфлікти між особистістю і групою, межгруппо-ші, конфлікти між групою і соціумом і конфлікти між соціумами. Внутріособистісні конфлікти об'єднують групу протиріч між різноспрямованими бажаннями, між бажаннями і вимогами, між бажаннями і можливостями, між різноспрямованими вимогами, між вимогами та обмеженнями й інші протиріччя. «зооконфлікти», побудовані за аналогією з світом тварин і біологічними факторами поведінки, включають в себе територіальні конфлікти, ієрархічні, ресурсні, за володіння особиною іншої статі. Окремо в психології виділяють конфлікти ролей, виконуваних однією особистістю, і конфлікти між особистостями - ис Для систематизації опису базових досліджень у галузі регулювання конфліктів можна спертися на роботу Л.Пон-ді, який об'єднав найважливіші підходи до вивчення конфліктів у трьох концептуальних моделях, що описують більшість спостережуваних в організаціях конфліктів. Перша концептуальна модель - конфлікт переговорів - є характерною для сторін , що змагаються за розподіл ресурсів. Найчастіше конфлікти виникають в ситуаціях, пов'язаних з фінансуванням і менеджментом. Потенційний конфлікт між групами або членами груп визначається ступенем розбіжності між складеними разом вимогами протиборчих сторін і доступними ресурсами. вирішити конфлікт можуть бути спрямовані або на зменшення вимог, або на збільшення обсягу доступних ресурсів. Переговори викликають достатні складності в досягненні згоди і пошуку компромісу між вимогами гнучкості з боку протиборчої групи і вимогами жорсткості з боку власної групи. На думку Дж. Майнера, всі ситуації переговорів можуть бути зведені до наступних основних варіантами: 1) дистрибутивні переговори, типові для ситуації очевидного протиріччя цілей і цінностей сторін; виграш однієї сторони з очевидністю веде до програшу іншої, 2) інтегративні переговори, що мають місце, коли цілі сторін хоча б частково перетинаються і допустима обопільна вигода; 3) «переструктурування аттітьюдов», характерне для випадків спільного ухвалення рішення. Другий концептуальною моделлю є бюрократичний конфлікт, що виникає по вертикальній лінії ієрархії в організації, тобто у відносинах керівництва і підлеглих. Цей тип конфліктів вважається первинним і одночасно критичним для організації. Специфічною для цієї моделі є ситуація розбіжності позицій менеджера і підлеглих щодо сфери контролю та автономії. Бюрократичні конфлікти відповідно аналізуються під двома кутами зору: з позиції співробітника і з позиції керівника. З позиції співробітника об'єктивується його прагнення до максимального особистісному прояву, креативності, автономії і досліджуються здібності індивіда до адаптації в організації. Спроби мінімізації конфліктів будуються на розширенні прав і можливостей співробітника, зменшенні його залежності. З позиції керівника вивчаються стиль управління, особливості лідерства і характер впливу менеджера на підлеглих. Третя модель конфлікту - це системний конфлікт, характерний для протиріч, що виникають між функціонально взаємопов'язаними групами або особами, які перебувають на одній ієрархічній щаблі. У цій моделі на перший план висувається проблема координації та взаємозалежності. При цьому цілі і завдання груп можуть істотно різнитися. Дж. Марч і Г. Саймон описують необхідна умова виникнення такого роду конфлікту: протиріччя між усвідомленою необхідністю прийняття спільного рішення і відмінностями у сприйнятті цілей прийнятого рішення або відмінностей в інтерпретації супутньої реальності. Аналіз природи конфлікту дозволяє виділити наступні рівні його розвитку. Нервово-психічний. Конфлікт розгортається переважно на фізіологічному рівні. До цього рівня відносяться психічне напруження (нестійкість або фіксованість), перед-неврози, різного роду фрустрації, порушення функцій ВИД та інші стани. Крайня форма - психогенні захворювання. Внутріособистісний. Конфлікт розгортається на рівні несумісних цілей, протиборчих мотивів, взаємовиключних способів діяльності. Це різноманітні соціально-психологічні явища, властиві людині як особистості та індивідуальності. Крайня форма - розпад особистості. Міжособистісний. Цей рівень складають зміни комунікацій, розподілу ролей, стан мікро-і макросередовища, в цілому об'єднані зіткненням різних тенденцій учасників спілкування. Соціальний. Рівень взаємини груп, особистостей, що містить об'єктивно обумовлене соціальне протиріччя інтересів. Розглянемо основні причини виникнення конфліктів. У якості першої і найбільш поширеної причини виступає ситуація, коли люди переслідують свої егоїстичні інтереси на шкоду суспільним. Стратегія, вигідна індивіду, дуже часто веде до програшу колективу. Проблема виникає у співвіднесенні особистих і суспільних інтересів і виливається в конфлікт: «Компанія не розориться, якщо я зроблю міжнародний приватний дзвінок з робочого місця»; «Якщо я куплю пістолет - це моя безпека; якщо куплять два сусіди - це загроза суспільству»; « Персонал не постраждає, якщо ми трохи скоротимо кошти на міді Друга причина, що лежить в основі конфліктів, полягає в тому, що люди схильні пояснювати свою власну поведінку ситуаційними, зовнішніми факторами: «Я знижую витрати на медичне обслуговування, так як це роблять мої конкуренти, без цього я прогорить, а мої співробітники залишаться без роботи ». Поведінка інших осіб пояснюється власними установками і диспозиціями '. «Він консервативний; я його звільнив, бо він все одно не здатний змінитися»; «Начальство завжди думає тільки про наживу, а ми, робітники, - про благополуччя країни». Учасники конфлікту, як правило, не усвідомлюють, що протилежна сторона робить ту ж помилку, оцінюючи свою поведінку як об'єктивувати середовищем, а поведінка супротивника - як цілеспрямовану позицію. Третьою причиною, що лежить в основі конфліктів, є зміна мотивів, кожен з яких вимагає реалізації. Первісним мотивом може бути досягнення прибутку, потім - прагнення скоротити витрати, потім - досягти соціально значимого статусу і т.д. Кожен наступний мотив частково вступає в протиріччя з попереднім, а вирішення проблеми зазвичай бачать в обвинуваченні оточуючих. Четвертий варіант перебігу конфліктів має в своїй основі сприйняття справедливості як балансу між індивідуальними вкладеннями (часу, коштів, зусиль) і зовнішньої віддачею, винагородою (заробітною платою, оцінкою, увагою, статусом). Проте встановити баланс досить складно, на різні сторони ваги впливають такі фактори, як переоцінювання або недооцінювання вкладів, виправдання існуючого розподілу доходів, соціальний тиск і зрівнялівка. Цікаво, що чим більш компетентним вважає себе людина, тим сильніше його прагнення до компенсації, відчуття, що він щось недоотримав, і, отже, ймовірність виникнення конфлікту зростає. Поборники відновлення балансу, ті, які вважають себе скривдженими, можуть діяти на рівні м'яких вимог, Одним з джерел конфліктів є суперництво, культивується в багатьох організаціях. Суперництво представляється як один із засобів підвищення ефективності всередині групи на противагу співпраці. Керівник припускає, що прагнення кожного домогтися найбільших результатів, виділитися серед інших співробітників підвищить загальний рівень працездатності групи. Однак у більшості випадків психологічні механізми спрацьовують в протилежному напрямку і замість ефективної діяльності менеджер отримує конкурентну боротьбу. Суперництво тягне за собою агресію, а конкуренція провокує ворожнечу. Як показують експериментальні дослідження, досить помістити нормальної людини в ситуацію змагання, як актуалізується агресивну поведінку. І чим сильніше протиборство, тим більше буде негативних проявів, тим сильніше розростеться конфлікт. Зусилля керівника доцільніше направити в сторону згуртування групи, формування організованої взаємодії - співпраці. Співпрацею називається систематичне об'єднання зусиль для досягнення спільної мети. Чим вище ступінь об'єднання, тим інтенсивніше співпрацю. У групах та організаціях можна виділити два основних шляхи досягнення співпраці: колаборація і координація. Колаборація увазі, що члени групи поділяють спільну відповідальність за результати своєї роботи. Координація ж передбачає міцну взаємозв'язок між працівниками, які виконують окремі частини якої завдання. Оскільки колаборація вимагає від групи більшої зрілості, згуртованості і взаємної довіри, її впровадження представляє для менеджера досить складну задачу. Проте керівники, які прагнуть удосконалювати групову динаміку, повинні звертати увагу на обидва способи співпраці. На користь співпраці, в порівнянні з конкуруючими відносинами в спілкуванні, можна навести такі аргументи:
Хоча конфлікт і являє собою зіткнення інтересів і несумісність цілей, проте головною проблемою є видима несумісність, тобто спотворене, неправильне сприйняття чужих цілей і мотивів. Упередження щодо інших і тенденція до самовиправдання формують індивідуальну або групову схильність до певних думок та інформації. Спотворення образу противника типово для ситуації конфлікту і розвивається за сценарієм «дзеркальності». Обидві конфліктуючі сторони приписують один одному одні й ті ж зловмисні дії, виправдовуючи при цьому власні вчинки. Наібо.гее яскравий і глобальний приклад такого конфлікту - період «холодної війни» між СРСР і США. Дзеркальне сприйняття реалізується в тому, що, маючи спотворені негативні уявлення про супротивної сторони, ми починаємо вести себе так, що противник вимушений вживати вже реальні негативні дії, тим самим виправдовуючи наші підозри, і зачароване коло замикається. Таким чином, конкуренція, обмеженість ресурсів, відчуття несправедливості або зміна мотивів з легкістю ведуть до формування спотвореного образу сусіда, начальника, президента, цілої нації, залучаючи в черговий конфлікт. Керівники досить часто стикаються із складними управлінськими ситуаціями, коли корисна рекомендація сприймається як негативний випад чи посягання на гідність. Часто джерелом цього служить відсутність неформального спілкування, поверхневе уявлення підлеглих про керівника і навпаки. Іншою причиною може бути психологічна скутість підлеглого, який не може продемонструвати менеджеру свої справжні якості, одночасно претендуючи на їх оцінку. Приватним випадком конфлікту є порушення міжособистісного спілкування, причиною якого може бути неправильно побудовані відносини «керівник - підлеглий». Скажімо, авторитарний стиль керівництва передбачає допустимість жест- Джерелом конфліктів також може служити нестабільність, неритмічність професійної діяльності або помилки управління. Нерівномірність навантаження і перенапруження ведуть до хронічній втомі, зниження працездатності і частих помилок. Нестабільність навантаження формує напругу, що супроводжується негативними емоціями, які знаходять своє вираження в міжособистісних конфліктах. Помилки управління, що ведуть до виникнення конфліктів, часто виникають на невеликих фірмах, які створювалися без орієнтації на перспективу зростання. Успішна діяльність веде до розвитку такої організації, спонтанного розширенню персоналу і хаотичного збільшення функцій підприємства. У цьому випадку формується розпливчаста система з дублюванням обов'язків або недостатнім контролем відповідальності, переплутаними інформаційними потоками. Неминучим стає вертикальний конфлікт з керівництвом організації. Невірно побудована типологія конфліктів, типологія форм прояву конфліктів, а також прагнення запобігти конфлікту за допомогою різного роду маніпуляцій призводять до наступних помилок [9; 13]:
З точки зору психологічної вигоди помилки останнього роду цілеспрямовано можуть вчинятися керівниками, що припускають швидке зростання власної кар'єри, коли необхідно уникнути конфлікту в даний момент. Псевдосдержіваніе конфлікту призведе до його ескалації, яка в руйнівній формі виявиться пізніше, але менеджер до цього часу буде займати вже другий пост. Таким чином, внутрішня помилка ру Менеджер повинен мати уявлення про ознаки конфліктних ситуацій і способи їх дозволу. Симптоматичними є такі факти, як різке зниження ефективності діяльності або зміна ставлення до функціональних обов'язків; формалізована обстановка в групі; негативні висловлювання або замкнутість, пригніченість окремих осіб. Ознаками конфліктної ситуації виступають також відносини недовіри між керівництвом і підлеглими, упереджені відносини або поблажлива позиція окремих членів групи або керівництва. Відвертим сигналом конфлікту є приниження почуття гідності членів групи. Прихований сигнал - наявність в колективі неформальних мікрогруп з негативною спрямованістю. Ці групи, як правило, об'єднані невдоволенням, певними вимогами щодо керівництва або прагненням неформального лідера брати участь в реальних процесах управління. В останньому випадку внутрішньоособистісний конфлікт переростає в міжособистісний і міжгруповий. Яким чином можна подолати конфліктні ситуації? Перший крок в оволодінні методами управління конфліктом передбачає вміння визначати його причини. Зазвичай виділяють наступні основні категорії причин конфлікту: комунікативні бар'єри, особливості структури організації, індивідуально-психологічні чинники. Комунікативні бар'єри виникають, якщо існують відмінності в розумінні та інтерпретації сенсу інформації; нестачі або надлишку інформації; спотворенні інформації (відбір, затримка, фільтрація інформації). Організаційні причини конфліктів пов'язані з розміром організації (із збільшенням організації ймовірність конфліктів зростає); складом організації (його стабільністю); системою заохочень. Індивідуально-психологічні чинники включають риси особистості (авторитарність, догматичність, низька самооцінка); задоволеність рольових очікувань; індивідуальні цілі (розбіжність особистих цілей з цілями організації). Кожний з факторів об'єднує значне число варіантів подолання конфліктів, знання яких становить психологічну базу по роботі з конфліктними ситуаціями. Спрощено існують три основних способи врегулювання конфліктних ситуацій: перемога однієї сторони над іншою; поступки обох сторін - компроміс; інтеграція - взаємне врахування побажань обох сторін. Саме інтеграція, як підкреслює М.Фоллет, відкриває принципово нові можливості конфлікту. В основі інтеграції лежить розуміння конфліктів як явищ, пов'язаних з розвитком організації, а їх зміст розглядається як критерій оцінки організації. Розглянемо докладніше основні варіанти подолання конфліктних ситуацій.
Об'єднуючою силою є наявність загальної мети, що включає в діяльність всіх членів групи. Мета, що вимагає спільних зусиль групи, сплачувати її членів, не беручи до уваги існуючі між ними відмінності. Спільні зусилля стають особливо ефективними (з точки зору зниження протиріч), коли протиборчі групи об'єднуються в одну, розчинювальну їх минулі образи. «Ми» об'єднує в одне ціле «нас» і «їх». Однак не все так гладко в об'єднуючому факторі. Якщо співпраця не веде до успіху, то конфлікт може розгорітися з новою силою. Скажімо, якщо спільна програма оптимізації збуту продукції на нових ринках для відділів маркетингу і реклами не привела до очікуваних прибутків, кожен з відділів буде схильний звинувачувати іншу сторону і конфлікт вийде на новий виток. Вихід може бути знайдений в спільному навчанні - підвищення кваліфікації або вирішенні нових виробничих завдань - за методом «мозаїки», коли протиборчі сторони володіють лише частиною знань, необхідних для досягнення спільної мети, а інші складові «мозаїки» вони повинні отримати з рук своїх «супротивників ». Кооперація при навчанні знімає конкуренцію.
Цей крок однаково придатний для суперечок між працівниками та адміністрацією, між постачальниками і споживачами, між матір'ю і дітьми, між чоловіком і дружиною. Для залагодження конфлікту необхідно, щоб всі учасники визнали, що кожен з них цінний сам по собі як особистість, що в позиціях опонентів можуть бути свої достоїнства, що кожного хвилюють свої (іноді однакові) проблеми і що у кожного з них десь глибоко всередині приховано одне бажання: залагодити конфлікт і зберегти взаємини. Якщо це бажання відсутній, то немає реальної зацікавленості в залагодженні конфлікту. Конфлікти, що виникають як протиріччя потреб, інтересів і ціннісних орієнтацій, повинні в перспективі долатися за рахунок уміння спілкуватися і опори на розум. Чесність - ідеальна основа для залагодження конфлікту. Ніякої конфлікт не може бути подолана, поки не будуть «зняті маски», поки не виявляться істинні мотиви людей, а не їх претензії. Природно, що в конкретній ситуації іноді буває важко залишатися чесним або взагалі неможливо, але, принаймні, необхідно прагнути до щирості. Щоб отримати максимальну користь з цього кроку, важливо бути готовим зробити все, щоб стати самим собою, в тому числі і звернутися за допомогою до оточуючих.
Стратегія взаємних поступок відрізняється від капітуляції, так як у разі відсутності відповідних кроків все залишається на своїх місцях і ініціатор продовжує пильнувати свої інтереси. По-справжньому виграти конфлікт зможе тільки той, хто відмовиться від перемоги. Установка «перемога будь-якою ціною» - це позиція людей, які весь час перебувають у стані боротьби, а життя проходить мимо. Коли справи приймають жорсткий оборот і виникають проблеми і конфлікти, люди з установкою «перемога будь-якою ціною» готові «пробити головою стіну», відстоюючи свою позицію, вони навіть готові «піти на дно» і постараються захопити з собою стільки людей, скільки зможуть. Перемога в конфлікті неможлива за визначенням. У конфліктах не перемагають - їх залагоджують.
Проте конфлікт - це не просто відмінності в позиціях. Ці відмінності, позбавлені емоційного забарвлення, рідко сприймаються як конфлікт, скоріше, вони стають просто предметом для обговорення, розмови. Поряд з об'єктивними причинами важливе місце займають і емоційні. Тому необхідно брати до уваги емоційні джерела конфлікту, які можна представити у вигляді наступних груп факторів:
Емоційні, суб'єктивні джерела конфлікту розпізнати важче, ніж об'єктивні. Особливо це характерно для ділового спілкування, де прийнято обмінюватися аргументами і практично виключається можливість говорити про свої потреби в самореалізації, влади, автономності і т.д. Організаційні норми зазвичай не припускають саморозкриття в плані внутрішніх мотивів поведінки і потреб. Ці норми настільки глибоко вкоренилися, що часом ми самі навіть не усвідомлюємо емоційні джерела як особистісних, так і міжособистісних конфліктів. В силу цього буває важко розпізнати пережиті емоції і ясно описати їх. Проте наші основні потреби завжди залишаються з нами, і вирішення конфлікту досягається усвідомленням його емоційних джерел і обговоренням їх. Більшість дослідників поділяють думку, що в поняття конфлікту включаються як актуальні дії, так і різні форми прихованих психологічних протиріч. У ситуації конфлікту дії і цілі учасників виявляються взаємно перешкоджають. У ситуації співробітництва, навпаки, цілі та дії можна визначити як взаємно сприяють. Соціально-психологічний зміст конфліктів М.Дойч визначає низкою положень. По-перше, кожен учасник конф В цілому при вирішенні конфліктів менеджер повинен оцінювати такі параметри:
Крім того, корисно визначити в колективі ініціаторів конфлікту. Як правило, це одні й ті ж люди. Аналіз психологічного клімату підприємств показує, що 90% співробітників налаштовані на впорядковану, рівномірну діяльність в рамках наявних вимог і традицій, а 10% знаходять все нове підгрунтя для протиріч. Діапазон дій цих 10% може варіюватися від підтасування фактів і замовчування інформації до відкрито конфліктного виступу. У сучасній конфліктології вважається, що прихований конфлікт набагато більш руйнівними відкритої конфронтації. Попередження конфліктів не завжди можливо. Існує три основних варіанти дій у конфліктній ситуації ', відхід від конфлікту, переговори, відкрита форма конфлікту. Відхід від конфліктної ситуації має сенс, якщо один з опонентів оцінює сили як нерівні і не вважає можливою зміна власної позиції. У цьому випадку вирішенням конфлікту буде його розпад за рахунок відходу однієї зі сторін (звільнення або перехід в інший підрозділ). Якщо ресурси обох сторін оцінюються як приблизно рівні, а конфлікт не придбав різко емоційного забарвлення, вихід полягає у взаємних поступках, які здатні задовольнити противника. Переговорний рішення конфлікту можливе, якщо учасники за своїми особистими особливостями не прагнуть до загострення проблеми. Конфлікт виливається у відкрите протиборство в тому випадку, коли кожен із супротивників оцінює власні ресурси як значні, бачить резервні можливості і вважає свою позицію посилюється (з точки зору динаміки росту). Серйозним фактором є ступінь емоційної залученості супротивників у конфлікт. У цьому випадку формується прагнення досягти максимуму, що і реалізується в наступних діях:
При вирішенні конфліктів корисно знати про тих особистісних характеристиках, які викликають складності в управлінні підлеглими. Більшість менеджерів виділяють приблизно одне коло рис, якими володіють «важковиховувані» підлеглі. Умовно ці характеристики можна розділити на три групи, кожна з яких пов'язана 1) з спілкуванням (для взаємин, поведінки характерні дратівливість, «виклик», навіть запеклість, чи байдужість, або аморальність), 2) внутрішньо-особистісними особливостями (особистість відрізняють підвищена емоційність і самовпевненість, заляканість і низька самооцінка, оборонна позиція щодо будь-якого впливу); 3) професією (характерні інтелектуальна обмеженість, всілякі виверти ухилення від роботи, лінь). Більшість інших «проблемних зон», з точки зору менеджерів, вирішувані і схильні позитивному впливу. В одному з досліджень (Н. В. Гришина [23]) була зроблена спроба вивчення особистісних особливостей працівників, що визначають їх суб'єктивну схильність до конфліктної поведінки. Порівняння проводилося між двома групами співробітників: з вираженою схильністю до конфліктної поведінки і, навпаки, з високим ступенем адаптації до системи відносин виробничого колективу. У результаті виявилося, що індивідуально-психологічні фактори, що характеризують деякі особистісні особливості індивідів, не є пріоритетними. Набагато більший вплив мають такі фактори, як система внутрішньогрупових зв'язків, ступінь включеності людини в діяльність і система міжособистісних відносин. Однією з найпростіших і очевидних причин конфліктів є помилки менеджера в оцінці праці співробітників. Проте помилка такого роду є найпоширенішою і вимагає особливої уваги. Типові помилки недооцінки діяльності співробітників зводяться до наступних:
У практиці нерідкі випадки і переоцінки діяльності окремих співробітників. Найчастіше помилки подібного роду виникають з наступних причин:
Контрольні питання і завдання
ПСИХОЛОГІЧНИЙ ПРАКТИКУМ Тест «Як орієнтоване ваша поведінка в конфлікті?» Інструкція. Для всіх п'ятнадцяти пунктів відзначте, як часто ви використовуєте вказане поведінку. Варіанти відповідей коливаються в балах від повного незгоди з твердженням (1 бал) до абсолютної згоди (5 балів). Ніколи Завжди 1 лютому 34 5 1 2 3 4 5 1 2 345 1 2 345 1 2 34 5 1 лютому 34 5 1 лютому 34 5 1 лютому 34 5 1 2345 1 2345
в неприємності, без потреби не загострювати відносини.
з тим щоб ми разом прийшли до потрібного рішення. 1 2 3 4 травень
подолання розбіжностей. 1 2 3 4 травень
собі, щоб уникнути сильного прояви емоцій. 1 2 3 4 травень Ключ до опитувальником. Наступні основні стилі поведінки характерні в конфліктній ситуації, якщо ви високо оцінюєте свою поведінку за вказаними номерами відповідей.
Завдання. Проаналізуйте реальні конфліктні ситуації і запропоновані способи їх регулювання [100]. Оцініть кожен із способів. Спробуйте розробити свої варіанти, засновані на знаннях, отриманих після вивчення даного параграфа.
Варіанти: а) загальне неприйняття колективом нового стилю роботи, б) неприйняття нового стилю роботи окремими членами колективу або підгрупами, активом чи опозицією в минулому. Способи регулювання:
Способи регулювання:
Способи регулювання:
Способи регулювання:
|
||||||||||||||||||||||
| « Попередня | Наступна » | |||||||||||||||||||||
|
|
||||||||||||||||||||||
Інформація, релевантна "Конфлікти та їх подолання. Витяг уроків" |
||||||||||||||||||||||
|
||||||||||||||||||||||