| Головна |
| « Попередня | Наступна » | |
Розвиток кар'єри |
||
|
Очевидний спосіб використання здібностей співробітників - це просування їх на більш високу посаду. Ідея розвитку кар'єри приваблює людей. Службовці проходять ряд все більш відповідальних постів, розвиваючи свої здібності, і в підсумку виявляються на найвищому посту, задовольняючи, таким чином, прагнення людини до положенню, влади і грошей і в той же час потреба організації в високоспособних людях у вищих ешелонах керівництва . Перешкоди для здійснення цього процесу абсолютно очевидні. Організація повинна співробітнику надати відповідну послідовність посад, гнучко, коли настає термін, переміщаючи його від посади до посади, і володіти засобами оцінки готовності со-співробітника до просування і системою прийняття рішення, яка з посад буде найбільш підходящою в плані розвитку необхідних навичок співробітника. Більшість організацій не володіє такою гнучкістю. На посаду призначається хтось тільки тому, що штатна одиниця повинна бути заповнена, а не виходячи з інтересів розвитку кар'єри співробітника. Справді, наводить смуток, але проте з часткою правди, визначення кар'єри звучить наступним чином: «Кар'єра - це послідовність посад, яку бачиш в ретроспективі». Вирішуючи питання розвитку кар'єри, насамперед необхідно сформувати реалістичне уявлення про те, чого можна досягти у Вашій організації, і роз'яснити це своєму персоналу, так щоб, плануючи заходи з розвитку кар'єри, Ви б не відривалися від реально існуючого стану речей. Вселяти великі очікування, які, по всій ймовірності, не виправдаються, - не найкраще із занять. При тривалій роботі подібне запевнення може деморалізувати людини. Якщо вакансій мало і планування розвитку кар'єри нереалістично, тоді, якщо Ви хочете зберегти своїх кращих працівників, Вам доведеться зробити основний акцент на розвиток кар'єри в рамках даного рівня ієрархії організації або в рамках даної посади, як вказувалося вище. Якщо - ні, кращі працівники будуть прагнути зробити кар'єру поза Вашої організації. Подібний варіант може бути не таким вже поганим для організації. Багато хто не надто великі організації визнають, що вони не можуть створювати умов для довічної кар'єри своїх молодих співробітників і тому розраховують, що вони звільняться через кілька років. Подібна схема передбачається як працівником, так і організацією, і всі задоволені при цьому. Такий запланований догляд різко відрізняється від того, що відбувається через потаємного почуття незадоволеності. У першому випадку робота виконується добре до самого моменту відходу і співробітники усвідомлюють, що все, чому вони навчаться, дасть їм опре-ділені переваги на іншому місці. В останньому випадку, коли співробітники сподіватися зробити кар'єру у своїй організації і постійно розчаровуються, оскільки їм не вдається це здійснити, робота буде виконуватися, швидше за все, все гірше, так як ідея просування по службі перестає бути стимулюючою. Едгар Шейн написав книгу по динаміці кар'єри «Поєднання потреб людини та організації», де доводить, що всі кар'єри за своєю суттю є результатом «угод» між співробітником і його роботодавцем. Ці «договірні кар'єри» тримаються на трьох процесах: планування в організації; планування співробітником; обговорення і домовленість між співробітником і тими, хто приймає рішення з питань розвитку кар'єри в організації. Шейн стверджує, що перший процес намагаються здійснити принаймні в деяких організаціях, другий - рідко має місце в будь-якій значній мірі, а третій процес явно утруднений через погане планування з обох сторін. Крім того, він особливо підкреслює, що погані призначення можуть коштувати організації набагато більше, ніж виплачується платню, а співробітникові - розумового та емоційного рівноваги, здоров'я і навіть життя. Очевидно, необхідно допомагати людям складати свої плани більш ефективно, наприклад, можна розробити пакет матеріалів для заочного навчання з метою підготувати співробітників до написання плану розвитку кар'єри. Наприклад, сюди можуть увійти такі кроки: Ваші навички і Ваша робота. Співробітник аналізує своє мас-терство і вимоги поточної роботи. Вказуються незатребувані навички, що є одним з джерел ідей з приводу майбутньої роботи. Навички, які потрібні, але яких немає, вказуються, як потреба в розвитку. Ваше життя і Ваша робота. Даний пункт включений для того, щоб з'ясувати, чого співробітник чекає від життя і яку роль у цьому має відігравати робота. Він також дозволяє заглянути в майбутнє і зробити якісь висновки про те, як можуть змінитися з часом пріоритети співробітника. Світ, в якому Ви живете і працюєте. Увага співробітника звертається на організацію та світ роботи, як в даний час, так і в майбутньому; пропонується розглянути, яким чином зміниться становище в умовах технічного, економічного, політичного та соціального розвитку. Зміна варіантів кар'єри. На цьому закінчується етап, де головними були питання кар'єри. Співробітникові дається можливість представити деякі можливі варіанти майбутньої кар'єри. Чому корисному для себе в майбутньому Ви можете навчитися? Тут співробітник просто вказує, виходячи зі сценарію розвитку кар'єри, чого було б корисно навчитися, якщо він (або вона) має намір слідувати цією дорогою. Що Ви плануєте вивчити обов'язково? Цей етап допомагає вибрати найбільш важливе в різноманітті можливих цілей навчання. Який спосіб навчання підходить Вам найбільше? Починається процес допомоги співробітнику в його планах навчання: тут треба зробити огляд звичок, стилів і навичок навчання. Наскільки Ви укладаєтеся в поставлені терміни? Проводиться аналіз того, яким чином співробітник вкладається в терміни відповідно до технічного контекстом своєї роботи. Можливості та ресурси для навчання. Тут увагу співробітника звертається на можливості і ресурси, необхідні для здійснення намічених планів з навчання, при цьому він (вона) стимулюється до того, щоб розглядати все навколишнє його як джерело навчання. Планування свого розвитку. Передбачається, що тут співробітник сформулює план заходів з індивідуального навчання, пов'язаному з роботою і кар'єрою. ЗАВДАННЯ 3. Поміркуйте над своїми власними діями з планування та розвитку кар'єри, використовуючи вищенаведені 11 пунктів. Обговоріть результати з Вашим менеджером, якщо випаде відповідний випадок. Ви як лінійний менеджер можете бути залучені в цей процес, так само як і фахівці з кадрів. Ваша оцінка роботи співробітника і його можливостей може бути важливою частиною атестаційного інтерв'ю. Фахівці ж з кадрів зазвичай залучаються до цього процесу завдяки їх більш широкого погляду на організацію та знанню можливих вакансій. Вони можуть також внести свій внесок в оцінку співробітника або за допомогою декількох тестів, або за допомогою більш складної процедури тестування в центрі оцінки. Ваша головна турбота, таким чином, полягає в тому, щоб переконатися, що члени Вашого колективу уявляють собі реальну ситуацію з можливостями розвитку кар'єри в Вашої організації; розширити їх службові обов'язки і організувати навчання так, щоб вони розвивали свої здібності і були готові зайняти відкривається вакансію; оповіщати фахівців про тих членів Вашого колективу, які, з Вашої точки зору, здатні до розвитку в рамках існуючої організації та структури кар'єри. |
||
| « Попередня | Наступна » | |
|
|
||
Інформація, релевантна " Розвиток кар'єри " |
||
|
||