1.2.1. Оцінка діяльності підрозділів вузу щодо ефективного забезпечення ходу навчального процесу

З метою створення ефективно керованого трудового колективу в першу чергу потрібно оцінити трудовий внесок кожного працівника з виконання головного завдання вузу - навчання студентів.

Пропонується в якості першого кроку ввести п'ятибальну систему контролю трудової діяльності підрозділів, і в першу чергу тих допоміжних служб, від яких багато в чому залежить оперативність вирішення виробничих завдань інформаційних центрів.

За частотою потоку звернень та результатами прийнятих рішень можна швидко і точно визначити допоміжний підрозділ, яке стримує або прискорює процес вирішення виробничих завдань. За кількістю звернень встановлюється вага, який вказує на внесок даного підрозділу у вирішення завдань щодо забезпечення навчального процесу.

Утворилися вузли і пучності потоків інформації показуватимуть, які служби задіяні в роботі більше, а які менше, враховуючи при цьому оперативність вирішення завдань.

Фактично немає потреби створювати додаткові структури, в університеті функціонує група АСУ, необхідно розширити її повноваження з обробки інформації для допоміжних служб. Питання тут пов'язаний з оптимізацією інформаційних потоків до своїх адресатів для прийняття оперативного рішення.

Рекомендується вести роботу з удосконалення системи управління з метою підвищення ефективності з урахуванням нових вимог в умовах ринкових відносин. Конкретно для впровадження п'ятибальною системи оцінки діяльності допоміжних підрозділів пропонується використовувати діючий документ - «Табель обліку робочого часу», який складається щомісяця кожним інформаційним центром, на лицьовій стороні якого можна ввести додаткову інформацію про набрані балах конкретної служби.

П'ятибальна система передбачає здійснювати оцінку середньої ваги підрозділи за наступною схемою.

В табель обліку робочого часу вноситься додаткова інформація: найменування основних підрозділів служб управління, до яких доводиться часто звертатися різним керівникам ІЦ для вирішення виробничих питань, - це проректора, декани, ПФО, бухгалтерія, відділ постачання, головний енергетик, головний механік, відділ охорони праці, відділ кадрів, юридичний відділ, загальний відділ, профкоми, ІОЦ, служба охорони та інші.

Зразок

Лицьова сторона табеля

Табель

обліку використання робочого часу та розрахунку заробітної плати за 10.04.2005 р.

Форма подання додаткової інформації № п / п Найменування підрозділу Бали 5 4 3 2 1 січня ПФО 4 (3) 2 ОМТС 3 (3) 3 Охорона праці 1 (2) Юр . відділ 2 (3) 21 Профком 5 (4) Сумарний бал підрозділи 4,5 3,5 3 2,5 1,5 Як показала практика, наявна в табелі інформація, не є обов'язковою, тому її можна прибрати.

У даному прикладі передбачається, що оцінку вели два незалежних експерта одночасно для одних і тих же підрозділів. Знак означає, що до цього підрозділу звернень не було.

Кожен підрозділ щомісяця подає табель в бухгалтерію, в цьому табелі воно додатково виставляє бали тим службам управління (Супра), з якими йому доводилося вирішувати виробничі завдання. Залежно від результатів прийнятих ними рішень, керівник, підписує цей документ, буде ставити оцінку за п'ятибальною системою, визначаючи тим самим діяльність СУПРЕМ у вирішення виробничих завдань.

Структур, пов'язаних з оперативним вирішенням виробничих завдань ІЦ в університеті, не більше 30 ^ 40. Це, звичайно, додаткове навантаження для бухгалтерії, але її можна легко автоматизувати на комп'ютері.

Кількість балів (Бт), набраних m-м допоміжним підрозділом, підсумовується (ХБТ) по всіх поданням табелям, і виводиться середній бал, тобто (ЕБтср), який ділиться на число підрозділів (Nn), що оцінюють дане m-е підрозділ. Оцінка буде взаємною, тому що всі один одного будуть оцінювати за формулою (ХБТ / ^ = БСР). Зворотні зв'язки при цьому стають перехресними, тобто взаємними, зв'язку стають коротшими за рахунок підвищення оперативності прийняття рішення, процеси прискорюються, ефективність підвищується.

За такої системи оцінки осторонь процесу навчання не буде залишатися ні одна структура вузу. Якщо до якоїсь структурі немає звернень, то його ідентифікатором буде служити знак (^).

Таким чином, з'являється можливість колегіальної оцінки ваги тієї чи іншої служби. Нікому не вигідно буде завищувати або принижувати роль будь-якого структурного підрозділу, тому що всі взаємопов'язані один з одним, а бальна система буде показувати реальний істота справи.

Далі необхідно знайти кількісні величини оцінки діяльності допоміжних служб.

Велику роль в даному питанні буде грати електронна пошта, що дозволяє оперативно обмінюватися інформацією без втручання керівництва вищої ланки.

Якщо число підрозділів, що беруть участь у прийнятті рішень, так само, наприклад, 30, то максимальний бал Бтах т-й структури буде рівним 150, а мінімальний 30, середній 90, тобто 100 балів - це хороший показник роботи.

Щоб не було зайвих нарікань і претензій один до одного, необхідно більш чітко визначити межі та область дії допоміжних підрозділів, що виконують функції прийняття рішень. Для цього потрібно уточнити посадові обов'язки керівників цих служб і коло розв'язуваних ними завдань, виходячи з їх реальних можливостей. Тоді з'являється необхідність створення правових норм, що регулюють виробничі відносини в ринковій економіці. Матеріальна зацікавленість при цьому є головним важелем прискорення, що з неминучістю призводить до більш швидким виробничим рішенням.

В результаті явного дисбалансу інтересів між підрозділами вузу система управління та прийняття рішень з переходом на нові відносини буде докорінно змінюватися. А це значить, необхідно удосконалювати і адаптувати всю систему управління до нових нормативно-правовим актам.

Може здатися, що дана пропозиція є тривіальним. Однак практика показує, що наведені тут рекомендації корінним чином впливають на досягнення стратегічних цілей, оскільки якщо немає встановлених правил, ніхто не візьме на себе відповідальність ухвалення рішення.

Оперативне вирішення сформульованих вище завдань веде до підвищення ефективності інформаційних структур як основи якості підготовки висококваліфікованих фахівців. Ефективність роботи технічних ресурсів і є необхідна умова підвищення якості навчання.

Пропонована оцінка діяльності допоміжних підрозділів носить рекомендаційний характер, його слід винести на більш широке обговорення фахівців. Тут же дається тільки один з варіантів вирішення даної задачі - підвищення ефективності роботи інформаційних центрів усього університету.

Інформація, релевантна " 1.2.1. Оцінка діяльності підрозділів вузу щодо ефективного забезпечення ходу навчального процесу "

1. 1.1 ЕКОНОМІКА І УПРАВЛІННЯ освітніх організацій ЯК ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СИСТЕМОЮ
   оцінки ефективності цих інвестицій полягає в тому, що освітні організації можна вважати одними з найскладніших в управлінні організацій. Для них характерний високий рівень кадрового потенціалу, складність виробленої продукції і послуг, велика соціальна значимість результатів діяльності, значний за тривалістю життєвий цикл продукції та послуг, що історично склалася
   
2. 1.3 ЗАРУБІЖНИЙ ДОСВІД УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ У ВИЩІЙ ШКОЛІ
   оцінки якості) вищої освіти в 1990-і рр.. і на початку 2000-х рр.. може бути, з певною часткою умовності, розділене на два типи. Системи управління якістю вищої освіти в тих країнах, де є відповідні державні структури, що регулюють розвиток вищої школи, наприклад, Міністерства освіти, Міністерства освіти і т.д. У цих випадках система управління
   
3. 2.4 ОСОБЛИВОСТІ ФОРМУВАННЯ СИСТЕМИ МЕНЕДЖМЕНТУ ЯКОСТІ ОСВІТНЬОЇ ОРГАНІЗАЦІЇ
   оцінки проміжних і кінцевих результатів. Перераховані характеристики відрізняють процес надання послуг від виробничого процесу і приводять до необхідності спеціальної інтерпретації системи менеджменту якості для сфери освітніх послуг. В освітній організації при створенні СМК можна використовувати в якості базового стандарту, що встановлює вимоги до систем
   
4. 2.5 СУЧАСНІ НАПРЯМКИ РОЗВИТКУ МЕНЕДЖМЕНТУ ЯКОСТІ В РОСІЇ
   оцінки підготовленості персоналу організації до впровадження системи менеджменту якості з метою виявлення сильних і слабких сторін; встановлення потреб і очікувань споживачів та інших зацікавлених осіб; розробка політики і цілей організації у сфері якості; визначення карти процесів і розподіл відповідальності, необхідних для досягнення цілей у сфері якості; розробка
   
5. 1.1.4. Управління створенням робочих місць. Забезпечення зайнятості на підприємствах
   оцінки (перспективність). Крім завдань забезпечення перебудови структури економіки, необхідно також зберігати робочі місця на стратегічно важливих об'єктах і ряді містоутворюючих виробництв. На часі створення робочих місць в третинному секторі (транспорт, зв'язок, галузі туризму, інформаційних технологій, послуг населенню) і в соціально значущих напрямках виробництва та сфери послуг
   
6. . Проблема 1.централізаціі-децентралізації засобів обчислювальної техніки
   оцінки їх внеску в успішне вирішення питань, пов'язаних із забезпеченням процесу навчання студентів. При цьому необхідно вказати, що обслуговуванням техніки займаються всього 138 чоловік. В університеті орієнтовно налічується 2100 технічних одиниць: 1600 ПК і 500 периферійних пристроїв, що в середньому становить 12 одиниць на одного співробітника. За раніше чинним нормативу рекомендовано
   
7. Висновки на чолі
   оцінки їх практичної діяльності, на підставі якого можна виробляти розподіл СВТ по підрозділах вузу. 3. Статус обчислювального центру та структура, що дають можливість встановити права та обов'язки контингенту осіб, яким надаються послуги, а також прискорити процес пошуку збійних ділянок в інформаційній системі. 4. Принцип необхідної самодостатності сталого
   
8. 2.2.1. Освіта фонду матеріального заохочення
   оцінка вартості продукції підрозділу складається з трьох частин: матеріальних витрат, трудовитрат і прибутку. Матеріальні і трудовитрати разом і утворюють собівартість продукції. А скільки прибутку припадає на кожен рубль трудовитрат, визначається залежно від стоять перед керівництвом завдань, що залежать від стану ринку. Позначимо р величину прибутку на рубль трудовитрат.
   
9. 4.1. Формалізація системи управління
   оцінку можна проводити тільки за остаточними результатами навчання, покладаючись при цьому на відгуки споживача продукції. Перш ніж починати вдосконалення системи управління, слід ввести контроль якості її функціонування. Завданням контролю служить виявлення справжньої причини кожного випадку виходу процесу за встановлені межі і аналіз тих ділянок, які викликають ці збої.
   
10. 4.2. Етапи вдосконалення та основні завдання поліпшення якості
    оцінку якості - 35%; в) внутрішні втрати внаслідок поганої організації роботи - 48%; г) зовнішні втрати, внаслідок упущень всього трудового колективу - 7%. І т о г о 100%. Таким чином, кінцева мета вдосконалення системи управління пов'язана зі скороченням витрат, а це і є головне завдання, тому що витрати служать мірою якості, яка вказує, якою ціною ми домагаємося