| Головна |
| « Попередня | Наступна » | |
2.3.1. Модель діяльності управителя інформаційним центром |
||
|
Побудова моделей прийняття оперативного рішення у виробничих умовах пов'язано з витратами часу і точним формулюванням питань у вигляді завдань, покладених на колектив даного підрозділу з урахуванням накладених обмежень. Спробуємо хоча б частково формалізувати виробничу діяльність керуючого і описати цю процедуру, скориставшись існуючими методами їх вирішення. Особливість ухвалення рішення полягає в тому, що керівникові інформаційного підрозділу доводиться складну виробничу задачу представляти у вигляді окремих підзадач у вигляді ієрархій. При цьому кожну з них необхідно сформулювати в такому вигляді, щоб було відомо особа, яка приймає остаточне рішення в структурі вузу. Іншими словами, керівник нижньої ланки повинен попередньо узгодити свою діяльність з досягнення поставленої мети з особами вищих ієрархічних рівнів управління, на що потрібні великі часові витрати. Виникає питання, а як бути з оперативністю? Вихід єдиний - рішення готувати з випередженням за часом. Тому особа, що перебуває на нижньому рівні, для прийняття відповідального рішення повинно заздалегідь скласти план і погодити свої дії з усіма вищими ланками управління вузом, тим самим він наводить складну невизначену задачу до простих однокроковим підзадач. У результаті загальна задача стає більш визначеною. Однак на цьому шляху виникають інші труднощі, наприклад, питання узгодження, який є складним і тривалим. Для цього необхідно модернізувати існуючу систему управління, тобто процедури повинні бути формалізованими, включаючи рівень керівництва середньої ланки управління. Щоб більш коректно описати діяльність начальника центру, розглянемо просту формалізовану процедуру, що складається з двох елементів «керівник-виконавець». Приймаємо, що виконавець, виробляючи ремонт СВТ або надаючи користувачам послуги, виробляє продукт. Кількість продукції за розглянутий період часу (t) є першою суттєвою характеристикою підрозділи. В якості другої характеристики візьмемо витрати матеріалів, ЗІПа, електричної енергії і т. д. на ремонт техніки. Позначимо кількість продукції (відремонтованої техніки) через у, а витрати - через z. Тоді показники (y, z, t) будуть характеризувати стан ОТС з плином часу. Оскільки із збільшенням кількості працездатною техніки ростуть і витрати, наприклад, за рахунок придбання комплектуючих, тому функціональна залежність між у z і t буде складною. Функція ф (УД) = z характеризує виробничі витрати і є зростаючою в часі, тому що зі збільшенням, наприклад, пропускної здатності зростають витрати на додаткові витрати. Отже, залежність поведінки елементів системи в умовах виробництва можна описати виразом z> Ф (УД). (2.26) В (2.26) знак «більше або дорівнює» вказує на те, що реальні витрати z можуть бути більше встановлених норм, наприклад, унаслідок поганої організації робіт керівником підрозділу. Перейдемо до опису другого елементу системи - «керівник». Керівник сам нічого не виробляє, т. к. він є органом управління. Значить, йому потрібні керуючі важелі, за допомогою яких можна впливати на вибір стану системи. Такими важелями є план Х і матеріальні стимули. Будемо вважати, що керівник планує виконавцям максимальну пропускну здатність y, тобто кількість студентів, учнів в лабораторіях ІЦ протягом семестру, яким необхідно надати послуги, пов'язані з витратами (z), включаючи і матеріальну винагороду (М) мс. Цю роботу можна сформулювати у вигляді задачі оперативного прийняття рішення. Діяльність керівника будемо пов'язувати з мінімізацією витрат, включаючи і час на вирішення організаційних заходів, що визначається вишеустановленнимі правилами. Вкажемо, що часовий фактор t служить істотним параметром. Побудуємо криву зайнятості за часом t керуючого, виражену у вигляді наступного графіку (рис. 2.2). M (T),%-It 50 - г
P (T) P (T) P3 P (T) 4 P (T) p6 (T) P7 P (T) P9 P (T) P (T) P P10 P11 1 Рис. 2.2. Графік розподілу робочого часу керівника інформаційного центру МФ, який визначається станами об'єкта управління 37,530 - 25 - 12,5 - 6,5 ^ На рис. 2.2 введені наступні позначення: t - час на вирішення різних завдань протягом одного робочого дня; а, б, в, г, д - характерні точки; Вд - види робіт, за якими приймаються рішення. Зі статистики випливає, що щільність завантаження робочого дня за кількістю прийнятих рішень (Р »14). Щоб можна було практично скористатися даними графіком, необхідно його пронормувати. Для цього приймаємо: 1) час робочого дня t = 8 годинах = 100%; 2) Вд - кількість видів робіт, виконуваних протягом робочого дня, Вд = 14; Р; - вага i-го виду роботи у відсотках від загального робочого часу за день без урахування його значимості; М - масштаб часу, відповідний витратам на i-й вид робіт. По аналізу гістограми (див. рис. 2.2) можна отримати відповідь на питання, чи раціонально витрачається час керівника на вирішення виробничих завдань, але для того, щоб відповісти на це питання, необхідно виявити значимість ваги Р ; робіт, які дозволяють оцінити важливість кожного завдання і витрачається на них час на ухвалення рішення. Таким чином, введення «ваги» витрат часу і ваги значущості робіт повинні бути відповіддю на інше питання: скільки часу витрачається на вирішення важливих і скільки йде часу на вирішення простих завдань? Для того, щоб підрозділ функціонувало ефективно, слід ввести пріоритети щодо прийняття рішення в залежності від важливості і значущості виконуваних видів робіт. Розглянемо пріоритети, згідно з якими будуть прийматися рішення.
|
||
| « Попередня | Наступна » | |
|
|
||
Інформація, релевантна " 2.3.1. Модель діяльності управителя інформаційним центром " |
||
|
||