| Головна |
| « Попередня | Наступна » | ||||||||||||||
Рекомендації по роботі з новими співробітниками |
|||||||||||||||
|
Погляди таяться в глибині мозку, а поведінка, подібно носі, стирчить у всіх на виду . П. Е. Ленд, американський бізнес-консультант Одне з найважливіших завдань менеджера - правильно підібрати людей, провести розстановку на ключові посади, згуртувати групу і знайти підхід до кожного: все це об'єднується терміном «кадрова політика». Чим вище посадовий рівень менеджера, тим більше уваги повинен він приділяти роботі з кадрами. Кадрова політика включає в себе наступні напрямки роботи: підбір і розстановка кадрів; пересування кадрів по горизонталі і вертикалі; формування кадрового резерву; об'єктивна система атестації; створення сприятливого психологічного клімату. Основа кадрової політики - професійний відбір. Доцільність відбору кадрів забезпечує облік відмінностей у фізичних і психічних якостях людей, які визначаються індивідуальними природженими особливостями (задатками, здібностями) і умовами навчання і виховання (соціальні чинники розвитку). Сформовані індивідуальні відмінності зумовлюють успішність кожної людини в тій чи іншій професійній діяльності. Природно, що різні спеціальності вимагають різного рівня професійного відбору, при цьому багато якості можуть бути сформовані вже в процесі діяльності, до того ж деякі виявляться необов'язковими. Проте ряд професій пред'являє певні вимоги до фізичних або індивідуально-особистісним характеристикам кандидата на посаду. Професійний відбір, як правило, містить у собі кілька основних етапів: медичний (стан здоров'я); освітній (вихідний рівень знань); спеціальний (соціальні характеристики); психологічний. Нас цікавлять в першу чергу критерії психологічного відбору. Сенс психологічного відбору - у встановленні відповідності між необхідними професією якостями і індивідуально-психічними особливостями особистості. Наприклад, требо Необхідність професійного відбору визначається чіткою вираженістю професійних якостей, диференціацією між хорошими і поганими фахівцями на підставі цих якостей і наявністю надійних, прогностичних методів відбору. Для оптимізації вибору професійної діяльності важливо враховувати тип особистості людини, оцінити його внутрішні особливості і предустановки. Досить простий і інформативною є типологія особистостей, запропонована американським психологом Дж. Голландії. Відповідно до неї, виділяються такі типи особистості: реалістичний - орієнтований на маніпулювання інструментами та механізмами; дослідний - орієнтований на пошук; артистичний - орієнтований на емоційні прояви, самопрезентацію; соціальний - орієнтований на взаємодію з людьми; підприємницький - орієнтований на вплив на людей; конвенціональний - орієнтований на маніпулювання даними, інформацією. Відповідно до концепції Дж. Голланда домінантним стає один із зазначених типів, але «чисті» типи зустрічаються досить рідко, і в більшості випадків на тлі домінантною орієнтації особистості інші орієнтування різною мірою складають доповнення. Якщо домінуюча і додаткова орієнтації далекі один від одного, як, скажімо, реалістичний і соціальний типи, вибір кар'єри стає скрутним. Робота з знову надійшли співробітником повинна будуватися дуже коректно. Від перших кроків на новому терені залежить багато чого в майбутній кар'єрі. Який прийом надасть менеджер новачкові, як буде організований процес адаптації в організації - це визначить подальше ставлення нового співробітника і до роботи, і до керівництва. Наскільки швидко він стане кваліфікованим співробітником, зацікавленим у своїй роботі, - в компетенції менеджера. Входження людини в нову групу пов'язано з рішенням трьох основних завдань: власне адаптації до нового оточення; акомодації власної поведінки до вимог організації; внесення змін до організаційне оточення. При вступі на роботу людина зазвичай відчуває наступні психологічні стани: бажання, щоб його прийняли, прагнення справити хороше враження, високі очікування, прилив активності. Одночасно людина відчуває коливання самооцінки, тривожність, невпевненість у власній про Почнемо з самооцінки. Усі психологічні дослідження підтверджують, що чим вище самооцінка, тим краще людина навчається, швидше адаптується і менше здійснює промахів. Перше, що повинен зробити менеджер при прийомі на роботу, - це підвищити самооцінку нового співробітника. Навіть у перший день роботи новачка талант керівника підкаже йому, на які позитивні моменти в поведінці співробітника слід звернути увагу, щоб його підтримати (наприклад, прихід на роботу в перший день без запізнення). Далі - тривога. Тривога знижується, якщо всі складові ситуації стають зрозумілими і передбачуваними. Наприклад, пояснюючи «новобранців» його обов'язки, не просто констатувати: «Ми приймаємо Вас на посаду секретаря», а позначити коло конкретних завдань: «Ви будете готувати листи і документи, займатися перекладом факсів, щоранку робити зведення біржових новин ...» , бажано з вказівкою точних вимог і тимчасових рамок («до 15.00 на столі має лежати програма зустрічей наступного дня»). Необхідно показати робоче місце і всі «знаряддя праці» (для секретаря це будуть різні види оргтехніки). Тепер - професійна придатність. Менеджер, даючи шанс новому працівнику, повинен визначити період, достатній для ознайомлення з крутому обов'язків і освоєння навичок, необхідних для виконання завдань. Протягом декількох тижнів відбувається адаптація до нового місця роботи, і керівник значно полегшить (можливо, і прискорить) цей процес, якщо позначить перспективу: коли і які навички співробітник повинен освоїти, до якого терміну має завершитися навчання. Ясні очікування стимулюють чіткі дії. При позначенні термінів є сенс дати новачкові фору - додати один тиждень до реального терміну професійної адаптації. Якщо справи підуть добре, то співробітник впорається із завданням в покладений часовий інтервал, а залишилася зайвої тиждень буде служити ще одним стимулом для підвищення самооцінки. І, нарешті, адаптація до нового колективу. Формального знайомства з кожним з членів групи недостатньо. Полегшать процес адаптації короткі характеристики людей як особистостей (інформація про захоплення, сім'ї, яскравих рисах характеру і дружніх перевагах). Ці короткі «резюме» про співробітників, у тому числі і про новачка, дадуть можливість знайти ті точки дотику, які стануть фундаментом включення нового співробітника в єдину, згуртовану команду. Таким чином, адаптація працівника на новому місці має дві сторони: 1) придбання професійних знань і умінь, оволодіння відповідними трудовими операціями і пристосування до умов праці (професійна адаптація);
Відносно адаптації співробітника до нового місця роботи прийнято виділяти суб'єктивні та об'єктивні критерії. До об'єктивних критеріїв належать продуктивність діяльності, професійно-кваліфікаційний ріст, стаж роботи, соціальний і професійний авторитет. Суб'єктивними критеріями адаптації є ступінь задоволеності особистості контактами з оточуючими, умовами діяльності, а також власними досягненнями. Дослідження показують, що більша частина звільнень відбувається в перші півроку. Тому саме перші перемоги на трудовому поприщі формують дальній заділ. Відчуття успішності «прив'язує» до організації, дозволяє бачити перспективу для кар'єрного зростання. Співробітник з самого початку відчуває свою значимість і для менеджера, і для товаришів по службі, і для організації в цілому. Якщо режим заохочень буде зберігатися, то організація вирішить проблему плинності кадрів. Але якщо новачок буде наданий самому собі, якщо менеджер ясно дасть зрозуміти, що у нього є справи важливіші, ніж морочитися з кожним співробітником, якщо колектив прийме нового співробітника холодно, показуючи, що внутрішньогрупові відносини вже склалися , якщо обов'язки будуть розпливчасті, а вимоги не конкретні, то навряд чи якесь матеріальне заохочення зможе утримати нового співробітника. Основна маса труднощів, з якими стикається новачок, породжується відсутністю інформації про порядок роботи і характерологічних особливостях колег. Кожен раз, підбираючи кадри для роботи у своїй групі, менеджер повинен пам'ятати, що відсутність деяких знань - це явище тимчасове, а співробітника він приймає на постійну роботу. Маючи бажання, володіючи ініціативою, енергією і працьовитістю, можна оволодіти необхідними знаннями, а з досвідом прийде майстерність. Менеджер може оцінювати своїх співробітників з точки зору їх поточних умінь (а значить, і «невміння»), але може орієнтувати членів групи на досягнення, на те, чому вони ще зможуть навчитися, тобто оцінювати їх потенціал. У період початку загальної комп'ютеризації в нашій країні, коли PC буквально увірвалися на підприємства, безцеремонно скинувши з п'єдесталів старі, добрі друкарські машинки, багато керівників зіштовхнулися з альтернативою: звільнити відразу все машинописне Крім того, продуманий, організований підхід до адаптації нових співробітників у групі може стимулювати творчу активність вже працюючих співробітників і посилити їх включеність у корпоративну культуру організації. Якщо в ситуації новачка виявляється сам керівник, то першою рекомендацією щодо побудови поведінки буде наступна: «Не давайте поспішних обіцянок і не робіть поспішних висновків». Знову прийшов менеджеру можна спертися на наступні психологічні поради.
Посилити можливості та значимість нового керівника в організації допоможуть запропоновані Н. Йосефовічем [45] наступні способи:
Сприйняття людиною власного досвіду і особливості адаптації до умов і вимог організаційного оточення значною мірою впливають на його поведінку в організації. Люди ведуть себе в одній і тій же середовищі по-різному. Умовно можна виділити два ступені свободи, що визначають побудову поведінки індивіда в організації: прийняття або неприйняття існуючих у ній форм і норм поведінки і поділ або нерозділення її цілей і філософії. Залежно від того, в якій комбінації поєднуються ці головні складові, формуються чотири типи поведінки людини в організації (табл. 3.3) [23]. Перший тип - повністю приймає цінності і норми поведінки. Людина намагається вести себе таким чином, щоб своїми діями не входити в протиріччя з інтересами органі- Таблиця 3.3 Типи поведінки людини в організації
зації. Він щиро намагається бути дисциплінованим, виконувати свою роль повністю відповідно до прийнятих в колективі нормами і формою поведінки. Тому результати дій такої людини в основному залежать від його особистих можливостей і здібностей і від того, наскільки вірно визначено зміст його ролі. Подібний тип поведінки можна охарактеризувати як поведінка відданого і дисциплінованого члена організації. Другий тип - не сприймає цінностей організації, проте намагається вести себе, повністю дотримуючись норм і формі поведінки, прийнятим в організації. Таку людину можна охарактеризувати як пристосуванця. Він робить все за правилами, але його не можна вважати надійним членом організації. Хоча він і є хорошим і старанним працівником, проте може в будь-який момент покинути організацію або вчинити дії, що суперечать її інтересам, віддаючи перевагу власним. Наприклад, така людина з готовністю буде брати участь у страйку, дня того щоб домогтися підвищення заробітної плати. Третій тип - приймає цінності організації, але не сприймає існуючі в ній норми поведінки. Люди такого типу можуть породжувати багато труднощів у взаєминах з колегами та керівництвом. Вони виглядають оригіналами. Однак якщо організація може собі дозволити відмовитися від усталених норм поведінки стосовно окремих її членам і дати їм свободу у виборі форм поведінки, вони можуть знайти своє місце в організації і приносити їй користь. Четвертий тип - не сприймає ні норм поведінки, ні цінностей організації. Це відкритий «бунтар», який весь час входить у суперечність з організаційним оточенням і створює конфліктні ситуації. Було б неправильно вважати, що такий тип поведінки абсолютно неприйнятний в організації та люди, провідні себе таким чином, не потрібні організації. Однак у більшості випадків «бунтарі» породжують безліч проблем, які суттєво ускладнюють життя організації і навіть завдають їй великої шкоди. Контрольні питання і завдання
Рекомендації щодо зменшення хворобливості адаптації в новому колективі [68]
|
|||||||||||||||
| « Попередня | Наступна » | ||||||||||||||
|
|
|||||||||||||||
Інформація, релевантна "Рекомендації по роботі з новими співробітниками" |
|||||||||||||||
|
|||||||||||||||