Завдання 2. Експертна оцінка успішності спортивного менеджера (керівника, чиновника) 1

Вступні зауваження. Мета завдання - виявлення особистісних обмежень у прояві і вдосконаленні психолого-педагогічної компетентності менеджера-керівника спортивної команди (організації, клубу, групи та ін.)

Методика дослідження. Опитувальник зі списком з ПО тверджень для експертної оцінки якостей і стилю керівництва тренера-менед-

Вудкок М., Френсіс Д. розкутий менеджер. Для керівника-практика. - М.: Справа, 1991. - С. 294-305.

Тема 4. Психологія тренерської діяльності й особистості тренера 137

Жера заповнюється групою експертів з числа осіб, які знають випробуваного і здатних дати оцінку його якості і стилю керівництва. Методика придатна для профвідбору спортивних фахівців до кадрового резерву на менеджерські посади. Експериментатор підбирає групу експертів (не менше 4-5 чол.) Для оцінки досліджуваного менеджера. Опитування кожного експерта проводиться індивідуально і анонімно. Результати досвіду підсумовуються в підсумковому протоколі досвіду. Список експертів може також складатися керівником вищестоящої організації або спеціальною комісією по роботі зі спортивними кадрами.

Інструкція, Папіш в протоколі відповідей ім'я людини, якого ви оцінюєте. Прочитайте кожне твердження і вирішіть, чи підходить воно для опису та характеристики цієї людини як менеджера спортивної організації або команди, якою він керує. Якщо вам видається, що «так, підходить!», То відзначте номер цього судження знаком «+» у відповідній клітинці протоколу відповідей. Якщо ж ви вважаєте, що «немає, не підходить», або у вас немає певної точки зору, то залиште клітинку в протоколі відповідей чистою. Опитування анонімний, протокол відповідей вами не підписується. Відповідайте на всі питання максимально правдиво. Ваша думка принесе найбільшу користь нашій спортивній організації та оцінюваного особі, якщо ви висловите його абсолютно чесно. Заповнений протокол відповідей здайте експериментатору.

Список тверджень

Мені видається, що він (вона) ... 1)

... занадто перенапружується, щоб відповідати своїй посаді. 2)

... не має чіткої пезіціі з принципових питань. 3)

... не виявляє достатньої рішучості, коли потрібні важливі особисті самостійні рішення. 4)

... не докладає особливих зусиль до самовдосконалення. 5)

... часто не в змозі ефективно вирішувати проблеми. 6)

... схильний до бюрократизму, не любить експериментувати або пробувати нові ідеї. 7)

... дотримується поглядів, які колеги зазвичай не беруть до уваги. 8)

... мабуть, недостатньо розбирається в основах і методах управління.

1) 138 Розділ 2. Психологія особистості спортсмена і тренера

9) ... насилу налагоджує ефективну роботу підлеглих. 10)

... діє так, ніби за навчання підлеглих відповідає хтось інший. 11)

... вважає, що вести збори і засідання - важка і невдячна справа. 12)

... схоже, у збереженні свого здоров'я залежимо від шкідливих звичок. 13)

... рідко просить інших людей висловитися з приводу його підходу до життя і роботи. 14)

... насилу міг би відповісти на питання, чого сам хоче добитися в житті. 15)

... судячи з усього, не володіє великим потенціалом для подальшого навчання та професійного вдосконалення в роботі. 16)

... системно підходить до вирішення проблем. 17)

... до нього підходить вислів «людина, яка не любить змін». 18)

... найчастіше йому буває важко успішно впливати на інших людей. 19)

... ймовірно, часто не замислюється про наслідки свого стилю керівництва. 20)

... мабуть, не користується повною підтримкою підлеглих і колег по роботі. 21)

... докладає мало зусиль до навчання і розвитку підлеглих. 22)

... йому не вистачає вміння створювати ефективний психологічний клімат у колективі. 23)

... йому дуже не подобається, що він непопулярний. 24)

... часто під тиск «зверху» йде по лінії найменшого опору замість того, щоб робити те, що потрібно для успіху справи.

... часто змушений змінювати мети життя або роботи, тому що справи йдуть незадовільно. 26)

... не прагне знайти натхнення в свого трудового життя. 27)

... рідко аналізує мети роботи. 28)

... має меншими творчими здібностями, ніж інші менеджери. 29)

... не виробляє сприятливого першого враження. 30)

... рідко обговорює і не прагне дізнатися чужу думку про свої слабкі і сильні сторони. 31)

... йому ледве вдається побудувати позитивні взаємини з підлеглими.

1

Тема 4. Психологія тренерської діяльності й особистості тренера 139 2) ... рідко виділяє час на оцінку потреб своїх підлеглих в особистому розвитку. 33)

... не має реальним досвідом формування колективу. 34)

... не вміє ефективно керувати колективом.

; 35) ... рідко займає тверду позицію в принципових питаннях. 36)

... мабуть, необ'єктивно оцінює результати роботи. 37)

... рідко прагне придбати новий досвід в управлінні людьми. 38)

... не справляється з потоком інформації для успішної роботи. 39)

... часто акцентує увагу на встановлених правилах на шкоду експериментування. 40)

... часто не проявляє належної наполегливості у питаннях керівництва колективом. / 41)

... виходить з припущення, що неможливо змінити ставлення людей до роботи. 42)

... деяким з його підлеглих здається, що він не вносить достатньої вкладу в роботу організації. 43)

... мало довіряє системам оцінки. 44)

... не створює атмосфери відкритості і довіри. 45)

... дозволяє роботі завдавати серйозної шкоди своїй особистій (сімейної) життя. 46)

... іноді поводиться врозріз з декларованими переконаннями. 47)

... допускає, щоб робота занадто глибоко вторгалася в його особистий час. 48)

... рідко прагне почути думку оточуючих про його поведінку або здібностях. 49)

... погано вміє планувати роботу колективу. 50)

... звичайно занадто емоційно «виходить із себе», якщо необхідні рішення не лежать на поверхні. 51)

... насилу налагоджує взаєморозуміння з оточуючими. 52)

... не зовсім розуміє те, що змушує людей трудитися краще. 53)

... не вміє ефективно делегувати повноваження своїм підлеглим. 54)

... зазвичай уникає висловлювати оточуючим свою думку про них. 55)

... йому слід поліпшити відносини між колективом, яким він керує, та іншими підрозділами організації.

56) ... часто виглядає на роботі втомленим.

140 Розділ 2. Психологія особистості спортсмена і тренера 57)

... недостатньо піддає сумніву свої переконання і цінності. 58)

... схоже, робота не приносить йому особливого задоволення. 59)

... схоже, він (вона) не отримує задоволення від подолання труднощів. 60)

... не проводить тверезого аналізу своїх досягнень і показників. 61)

... часто буває занадто самовпевнений. 62)

... насилу може домогтися, щоб інші співробітники діяли як треба. 63)

... дотримується застарілих поглядів на керівництво іншими. 64)

... недостатньо заохочує ефективну роботу підлеглих. 65)

... рідко консультує підлеглих. 66)

... дотримується точки зору, що керівник повинен бути лідером для підлеглих у всіх випадках життя. 67)

... має схильність занадто багато є (або пити). 68)

... часто буває непослідовним у своїх рішеннях. 69)

... йому не вистачає доброго взаєморозуміння з колегами по роботі. 70)

... рідко замислюється над тим, що заважає вдосконаленню його ділових якостей. 71)

... не вдається до допомоги інших людей при вирішенні проблем. 72)

... часто стикається з труднощами в управлінні високо творчими людьми. 73)

... не вміє публічно виступати на засіданнях і зборах. 74)

... управляє всіма співробітниками в однаковому ключі. 75)

... іноді стикається з великими труднощами у своєму спілкуванні з підлеглими. 76)

... упускає можливості для навчання і розвитку підлеглих.

... не дуже старається роз'яснити підлеглим, що ж від них вимагається. 78)

... не виглядає енергійним і життєрадісним. 79)

... схоже, не знає про те, як виховання вплинуло на його погляди. 80)

... не має певного плану своєї професійної кар'єри. 81)

... готовий швидко здатися, коли справа приймає «крутий оборот». 82)

... невпевнено веде групові збори і засідання за рішенням проблем. 83)

... вироблення ідей часто дається йому (їй) з працею. 84)

... слово часто розходиться з ділом.

Тема 4. Психологія тренерської діяльності й особистості тренера 141 85)

... не любить, коли люди ставлять під сумнів його рішення. 86)

... не докладає зусиль до визначення функцій і завдань кожному з підлеглих. 87)

... мало сприяє професійному зростанню підлеглих, хоча вони цього потребують. 88)

... не володіє достатнім умінням, щоб організувати дружню роботу трудового колективу. 89)

... люди бачили, як він недбало ставився до себе. 90)

... часто коливається у прийнятті відповідального рішення. 91)

... навряд чи коли-небудь обговорює з іншими свої довгострокові цілі. 92)

... навряд чи його можна назвати «відкритим і гнучким». 93)

... зазвичай не дотримується методичного підходу до вирішення проблем. 94)

... зробивши помилку, стає явно роздратованим або засмученим. 95)

... не вміє слухати інших. 96)

... не вміє ефективно делегувати іншим свої повноваження. 97)

... якби виникли труднощі, то він, ймовірно, не отримав би повної підтримки з боку підлеглих.

98) ... виходить з припущення, що консультування інших приносить мало користі. 99) ... не допомагає підлеглим підвищити віддачу від їхньої праці понад те, що вони вже роблять в даний час. 100)

... іноді йому важко впоратися зі своїми власними емоційними труднощами. 101)

... його цінності не збігаються з тими, якими керується організація. 102)

... на роботі йому не вдається здійснити свої особисті амбіції. 103)

... рідко напружує всі свої сили у важкий момент. 104)

... схоже, сьогодні йому важче, ніж рік тому. 105)

... не володіє гумором в ділових взаєминах, не любить жартів колег і підлеглих у свою адресу. 106)

... в неофіційній обстановці часто його не приймають всерйоз. 107)

... керує методами, в які сам не дуже вірить. 108)

... підлеглі низької думки про його здатність бути успішним керівником. 109)

... не готує собі наступника. 110)

... не вміє грати в одній «управлінській команді».

100)

142 Розділ 2. Психологія особистості спортсмена і тренера

Тема 4. Психологія тренерської діяльності й особистості тренера 143

Використання даної методики у тренінгових цілях. Дана методика з успіхом може застосовуватися в процесі соціально-психологічного тренінгу (СПТ) керівників спортивних колективів та організацій.

Інструкція для учасників СПТ: «Вам пропонується вправа з оцінки та виявлення особистісних обмежень керівника з метою розробки рекомендацій щодо психокорекції та подолання виявлених обмежень. Виберіть будь-кого з членів вашої тренінго-вої групи в якості моделі керівника та оцініть його за запропонованим набору тверджень. Опитування анонімний ». Після проведення опитування результати його обговорюються у тренінговій групі.

Завершення роботи. Результати експертної оцінки в загальній формі доводяться до відома випробуваного в стилі рекомендацій щодо підвищення його професійної кваліфікації з вказівкою на найбільш вразливі в його особистості якості, які вимагають корекції, виправлення або посилення в позитивному плані.

Інформація, релевантна " Завдання 2. Експертна оцінка успішності спортивного менеджера (керівника, чиновника) 1 "

1. Тема 2. Психологічне консультування, психологічна допомога спортсменам і тренерам
     спортивних організацій. Психолог може компетентно допомогти спортивному менеджеру, спортсмену і тренеру проаналізувати найбільш складні і нерідко конфліктні, заплутані ситуації ділового та міжособистісного взаємодії з метою кращої підготовки до змагань і уникнення типових помилок, що порушують співробітництво між тренером та Тема 2. Психологічна допомога спортсменам і тренерам 259
   
2. Психологічні проблеми вилучення знань.
     успішність і ефективність взаємодії (спілкування) менеджера з кадрів та кандидата на посаду. Втрати інформації в ході бесіди очевидні - до менеджера з персоналу, що проводить інтерв'ю, доходить лише менше третини інформації, якою володіє і про яку хоче розповісти кандидат на посаду. Втрати інформації пов'язані з об'єктивними законами спілкування та обмеженнями вербального (словесного)
   
3. Лекції
     завданнями, актуальні статті по
   
4. І. П. Волкова. Практикум зі спортивної психології. - СПб.: Пітер. - 288 с: ил. - (Серія «Практикум з психології»)., 2002
   
   
5. Невдоволення професійним рівнем нового співробітника.
     оцінках в момент цих заяв, то, швидше за все, мова йде про неправильно оцінених професійних знаннях, якостях, уміннях кандидата. Тобто, за великим рахунком, це - в першу чергу помилка самого керівника, зрозуміло, якщо він сам приймав рішення про прийом кандидата на роботу в свій підрозділ. Менеджер з підбору персоналу не в змозі досконально оцінити профпридатність
   
6. 8. Порядок проведення державної екологічної експертизи
     завдання для проведення державної екологічної експертизи затверджуються наказом МПР Росії (або його територіального органу). Термін проведення державної екологічної експертизи визначається складністю її об'єкта, яка встановлюється відповідно до нормативних документів федерального спеціально уповноваженого державного органу у сфері екологічної експертизи, але не
   
7. Прийом на роботу грамотного фахівця з підбору персоналу
     оцінки особистісних якостей кандидата (згідно з єдиним стандартом підбору та особливостями конкретної вакансії), розробка схеми оцінки професійних якостей кандидата (з виокремлення тих складових частин і сфер, які може досить кваліфіковано оцінити сам HR-фахівець, і тих, для оцінки яких потрібно обов'язкове залучення фахівця галузі, керівника відповідного
   
8. Етап 6. Самонавчальна організація.
     оцінці тренінгів через ефектів «струсу» (ломки стереотипів, зміни звичних рамок сприйняття роботи) і згуртування команди. Ефект «струсу» сприяє переосмисленню цілей діяльності і дає можливість «піднятися» над повсякденному текучкою для стратегічного погляду на власну роботу і на організацію в цілому. Керівники бачать у тренінгу додатковий канал комунікації
   
9. Професійні прийоми (темп, стиль, методи та ін.)
     успішність також впливає довжина фраз, які вимовляє менеджер з персоналу. Це було встановлено американськими вченими - лінгвістом Р. Інгве і психологом Дж. Міллером при проведенні дослідження про причини низької засвоюваності команд на військово-морському флоті США. Причина була в довжині команд. Виявилося, що людина найкраще сприймає пропозиції глибиною (або довжиною) 7 ± 2 слова. Це число
   
10. Організація підготовки
      завданням керівників занять, заліки, іспити. Широко представлено наставництво, одним із завдань якого виступає допомога досвідченого співробітника молодому в оволодінні роботою за посадою. В окремих органах підготовка проводиться у вигляді одно-, триденних зборів. Практикуються й інші форми: ранкова фізична зарядка, виробнича гімнастика, спортивні змагання, конкурси на кращого по
    
11. Порядок і методика формування резерву
      експертними групами; виділення в резерв кандидатів, що отримали кращі оцінки, результати діяльності та кадрові дані яких відповідають вимогам, що пред'являються до відповідних посад; прийняття рішення про включення працівників у резерв. Послідовність вирішення завдань формування резерву, порядок роботи і призначення виглядають наступним чином. На 1-му етапі оцінюються ділові,
    
12. Завдання 3. Визначення характерною для спортсменів потреби в схваленні
      завдання - ознайомлення молодих спортивних фахівців-тренерів з простим методом діагностики мотивації спортсменів, орієнтованих у своїй спортивній діяльності на схвалення з боку тренера. У досвіді використовується шкала мотивації схвалення Д. Марлоу і Д. Крауна. Порядок роботи. Досвід може бути груповим або індивідуальним. Піддослідні отримують бланки зі шкалою схвалення і діють в
    
13. Оцінка
      експертну оцінку, а також самооцінку. Об'єкт / предмет оцінки. Залежно від того, хто або що підлягає оцінці, виділяють оцінку особистісних характеристик, процесу і результатів діяльності. Засоби надання інформації про предмет або об'єкт оцінки можуть бути вербальні (словесні - письмова характеристика), знакові і графічні, комбіновані. Система оцінки персоналу оформляється
    
14. РЕЗЮМЕ
      успішного проходження «новачком» випробувального терміну? Назвіть основні етапи адаптації молодих фахівців. Яка роль наставництва і консультування в адаптації персоналу? Для чого необхідно консультування в становленні молодих керівників? Назвіть основні процедури (етапи) розвитку людських ресурсів. Які завдання має вирішити кожен керівник при вступі до