Головна
Cоциальная психологія / Дитяча психологія спілкування / Дитячий аутизм / Історія психології / Клінічна психологія / Комунікації та спілкування / Логопсихологія / Мотивації людини / Загальна психологія (теорія) / Популярна психологія / Практична психологія / Психологічне консультування / Психологія в освіті / Психологія менеджменту / Психологія педагогічної діяльності / Психологія розвитку та вікова психологія / Психотерапія / Сімейна психологія / Спеціальна психологія / Екстремальна психологія / Юридична психологія
ГоловнаПсихологіяПрактична психологія → 
« Попередня Наступна »
Козлов Н. И.. Формула успіху, або Філософія життя ефективного людини. - М.: АСТ-ПРЕСС. , 2003 - перейти до змісту підручника

Керівник звертається до співробітника. Співробітник звертається до керівництва. Як?

Алгоритм грамотного рішення проблем - яке він має відношення до взаємодії керівника і співробітників? Прямий. Можна сказати, що суть взаємодії керівника і співробітників - це обмін проблемами. Дійсно, обробивши звалилися на організацію проблему, шеф розкидає її між співробітниками, повісивши на кожного виконання якоїсь її частини. З іншого боку, якщо співробітник зіткнувся з проблемою, яку вирішити самостійно не в силах, він може і повинен перекинути її на керівника, який має можливості великими.

Але обмін проблема - не така-то проста річ.

Віддаючи розпорядження, керівник повинен бути впевнений, що співробітники дійсно розуміють, що, як і для чого вони повинні зробити. Але це повноцінне розуміння можливе тільки тоді, коли керівник повноцінно вводить їх в курс справи, передаючи по суті всю продуману їм ланцюжок «проблема - аналіз причин - шляхи вирішення - конкретні кроки». Тому ядро ??будь-якого розпорядження складають наступні пункти:

S суть проблеми, S завдання,

S конкретні кроки її реалізації (зазвичай разом з чітким зазначенням, хто за що відповідає) ,

S звіт про результати (коли і в якій формі).

Аналогічно якщо у співробітника з'явилася проблема і він вирішив звернутися до керівництва за допомогою у її вирішенні, то при грамотному підході, якщо він хоче, щоб керівник зрозумів його адекватно, він також повинен передати йому всю ту ж саму ланцюжок: «проблема - аналіз причин - шляхи вирішення - конкретні кроки».

З урахуванням ролей «начальник - підлеглий» схема поводження в цьому випадку приймає наступний вигляд:

У чому проблема (дані: суть проблеми та її послід-

ствия) -

Репортажне виклад, без жахів і емоційних перебільшень, без повторів: чіткі послідовні факти.

Її причини (максимально конкретно і з виходом на «що робити») -

Але без категоричності і звинувачень. Розбирання з винуватими робиться в іншій техніці. А також в іншій посаді і в іншому місці.

Що потрібно для виправлення (ваше бачення варіантів рішення, шляхів і засобів) -

Тільки не наполягаючи, що саме це і негайно. Це вирішує керівник, а не ви.

Що готові взяти на себе ви (зробити сам) -

У діловому стилі, не уявляючи себе за це героєм.

Що потрібно від керівника (підказки, комусь дзвінки, гроші та інші його ресурси)

Цей текст мудрі керівники зазвичай оформляють у вигляді невеликого плаката «Як звернутися до керівництву »і віщають на двері свого кабінету. Практично, однако! -

Виразно, але без впевненості в продуманості і правоті, щоб керівник ваші думки міг сформулювати як своє особисте рішення.

Втім, і ця схема при всій її дельности і конкретності потребує важливому додатку. Якщо кожен співробітник, якому прийшла в голову думка, як поліпшити роботу фірми, буде докладно (тобто щедро витрачаючи своє - і не тільки своє - робочий час) спочатку самостійно розбиратися в ситуації, а потім детально представляти результати своїх досліджень керівнику (тобто щедро займати тепер його робочий час), то фірма зупиниться, а керівник застрелиться.

Підготовлений співробітник свого основний робочий час займається своєю прямою справою, а з важливих питань до керівника підходить двічі: перший раз - щоб змалювати те, що він бачить як проблему (і отримати добро на її роздуми в цю сторону), другий - щоб представити конкретне рішення.

У кожному з цих візитів відтворюється ланцюжок «проблема - аналіз - рішення», але на різному рівні. Перший візит - це попередня розмова і вироблення спільної позиції щодо проблеми. Керівник каже, чи варто взагалі про це думати, а якщо так, то в який бік і з ким стоїть питання обговорити. -

Згадуйте: це перший тричлен алгоритму доцільної діяльності: ПРОБЛЕМА ^ АНАЛІЗ ^ РІШЕННЯ.

Якщо отримано доручення взятися за розробку питання, то під час другого, вже підготовленого візиту до керівника підлеглий представляє вже план конкретних кроків і погоджує з керівником те, що буде вважатися справжнім вирішенням проблеми. -

З рівня стратегії переходимо на рівень тактики: ЗАВДАННЯ ^ КРОКИ ДО МЕТИ ^ ЗВІТ ПРО РЕЗУЛЬТАТІ.

« Попередня Наступна »
= Перейти до змісту підручника =
Інформація, релевантна " Керівник звертається до співробітника. Співробітник звертається до керівництва. Як? "
  1. Демократичний стиль.
    Керівник викликає працівників на дискусію і слухає, наприкінці дискусії сам приймає рішення спільне рішення: обговорюються проблеми або можливості з працівниками, разом приходять до єдиного рішення автономний: співробітники вирішують самі без завдання обмежень, контроль і відповідальність залишаються за
  2. Етап 1. Входження у смак.
    Керівників. В умовах відсутності досвіду навчання для проби вибирається найбільш економічний варіант. Наприклад, керівник по Інтернету знаходить для себе найцікавіший (з його точки зору) і недорогий ($ 200-400 за два дні для однієї особи) бізнес-тренінг, відвідує його, і, якщо сподобалося, направляє туди своїх колег. Або в іншому варіанті він згадує, що колишній однокурсник зараз
  3. Пошук всередині організації.
    Керівників середнього і вищого рівня. Вакансії з'являються внаслідок ротації персоналу або введення нових посад у міру розвитку компанії. У цих умовах керівництво звертає свою увагу на вже працюючих в організації співробітників. Цей метод не вимагає фінансових витрат, сприяє зміцненню відданості персоналу компанії, кандидатам не потрібно інтегруватися в організацію. Однак
  4. 2.1. Навчання працівників функціональних підрозділів
    керівника напрямку, який, у свою чергу, в 3-х денний термін зобов'язаний прийняти рішення з питання і, в разі позитивного рішення, клопотати перед Генеральним директором по суті заяви. Генеральний директор в 3-х денний термін вивчає питання і рекомендує начальнику відділу кадрів включити в плани навчання на наступний період або відмовляє з поясненням причин. Про прийняте рішення
  5. Керівник
    керівника. Користується авторитетом керівник, як правило, і хороший педагог. Він уміє працювати з людьми, розуміє їх, вкладає в них душу, формує і розвиває у співробітників загальнолюдські моральні ценності79. Про завдання керівника з управління педагогічним процесом вже йшла мова вище, а про його педагогічної функції та її реалізації детально піде мова в розділі
  6. Організація
    співробітників. Саме ефективне управління персоналом реалізує потенціал кожного
  7. Особливості навчання співробітників митних органів
    керівники занять і самі навчаються співробітники, для яких вивчення митної справи і вдосконалення в ньому є службовим обов'язком при високої самостійності, активності і максимальній напрузі інтелектуальних і фізичних
  8. Планування освоєння спеціальності.
    Керівниками, колегами та іншими співробітниками. У план освоєння спеціальності можуть бути включені: Представлення нового співробітника всім працівникам підприємства, з якими він буде постійно взаємодіяти, в короткій ознайомчої бесіди. Проведення бесід з тими посадовими особами, чиї компетенція і область діяльності мають значення для роботи нового співробітника. Участь у
  9. Запитання і завдання для самоперевірки, вправ та роздумів
    керівника правоохоронного органу, служби, підрозділи, групи? 9. Яким чином слід будувати дисциплінарну практику, щоб вона була педагогічно ефективною? 10. Яка залежність поточного керування від педагогічних чинників? 11. Як зробити реалізацію керівником своїх владних повноважень повчальною і виховує співробітників? 12. Які
  10. Способу мотивації
    керівники, орієнтовані на працівника. Але не можна покладатися тільки на ці психологічні потреби своїх працівників. Деякі керівники представляють організацію як велику родину, що може призвести до Протекційне стилю керівництва, який зазвичай уповільнює ріст організації. Найбільш прийнятним вважається консультативний підхід з чіткою постановкою завдань і розподілом
  11. Персонал
    керівники, фахівці, обслуговуючий персонал. В основі даного розподілу лежить принцип ставлення до управлінського
  12. Запитання і завдання для самоперевірки, вправ та роздумів
    керівника органу внутрішніх справ / Під ред. І.В. Горлінскій. - М., 2002. - Частина П. Психологія. Педагогіка. Етика / Под ред. Ю.В. Наумкина. - 2-е вид. - М., 2002. Сафронов А.Д. Злочинність в Росії і кримінальна безпеку органів внутрішніх справ. - М., 2003. Столяренко А.М. Юридична педагогіка: Курс лекцій. - М., 2000. Сухінін А. В. Проблеми попередження делінквентної
  13. Невдоволення професійним рівнем нового співробітника.
    Керівника. Якщо керівник більш-менш об'єктивний у своїх оцінках в момент цих заяв, то, швидше за все, мова йде про неправильно оцінених професійних знаннях, якостях, уміннях кандидата. Тобто, за великим рахунком, це - в першу чергу помилка самого керівника, зрозуміло, якщо він сам приймав рішення про прийом кандидата на роботу в свій підрозділ. Менеджер з підбору
  14. Запитання і завдання для самоперевірки, вправ та роздумів
    співробітників ФСБ і їхні вимоги до освіченості, вихованості, розвиненості та практичного професіоналізму? 2. У чому полягають особливості об'єктів діяльності співробітників ФСБ і що вимагають вони від співробітників? 3. Охарактеризуйте специфіку особливих умов і небезпек діяльності співробітників ФСБ та їх підготовки для дій у них. 4. Розкрийте особливості діяльності
  15. Планування потреб у персоналі заздалегідь
    співробітник потрібен у зв'язку із звільненням колишнього, то, як правило, є близько двох тижнів для підбору нового фахівця, поки колишній співробітник «допрацьовує» обов'язкові два тижні. Зрозуміло, тут можуть бути (і бувають) різні несподіванки, але випадки «аврального» підбору у зв'язку із звільненням старого фахівця повинні бути мінімальні. Ситуації такого роду можна пом'якшити за рахунок
  16. Стандартний план розвитку.
    Керівників. Стандартний план розвитку для претендента на посаду начальника цеху може мати такий зміст: Приклад: План розвитку для претендента на посаду начальника цеху: Семінар для керівних працівників на підприємстві 3 дн Семінари поза підприємства по: техніці менеджменту 3-5 днів самоврядуванню 1 день організації праці начальників цехів 2 дня управлінню співробітниками 5
  17. Підбір за допомогою співробітників
    співробітники, які рекомендують кандидатів, які не є професіоналами в підборі персоналу, можуть не знати посадових обов'язків по вакансії, що ні дозволяє підбирати персонал високого професійного рівня. Підбір за допомогою співробітників сприяє розвитку сімейності. В основі підбору по знайомству лежить не професіоналізм найманого персоналу, а особиста вигода рекомендує: або
  18. Управління трудовим поведінкою, або Як зарплата впливає на роботу?
    Керівник і хочете, щоб співробітник працював більше (якісніше, уважніше, швидше), у вас є віяло варіантів. Ви можете підвищити йому зарплату, щоб він. - Наприклад, зарплата ледь покриває прожитковий мінімум і йому доводиться «крутитися», щоб вижити. Ви даєте йому гроші - у нього звільняється час і сили - він починає працювати краще. Ви можете пообіцяти підвищити йому зарплату,
  19. Необхідність і сутність підготовки
    співробітників правоохоронних органів до забезпечення особистої професійної безпеки приділяють увагу вже років двадцять. Цим, зокрема, пояснюється значно менше число загиблих співробітників в порівнянні з нашою страной168. У Росії необхідність вирішення такої педагогічної задачі була поставлена ??в зв'язку з загостренням кримінальної ситуації в країні, частим використанням