Управління персоналом. Людський фактор

Хороші менеджери не тільки роблять гроші, але й створюють сенс існування для людей.

Е.Атос

У діяльності керівника важко провести однозначну межу між управлінням діяльністю організації та управлінням людьми. Знання цілей і завдань організації нерозривно пов'язане із знанням особистих інтересів і цілей співробітників. Кожен член організації вступає в неї не як механізм, що виконує конкретні дії та операції, а як розумний, свідомий індивід, що володіє власними мотивами, прагненнями, емоціями, що розділяє певні цінності і мораль. Як би організація і людина не прагнули звести свою взаємодію тільки до функціональних аспектів, мінімізуючи індивідуальну взаємодію, проте це неможливо.

У кожній конкретній ситуації взаємодії відносини між організацією і людиною визначаються двома факторами: очікування та уявлення індивіда про організаційний оточенні і його місце в ньому; очікування організації щодо індивіда, його ролі і його місця в ній. Встановити взаємну відповідність між очікуваннями людини і організації досить складно, бо для цього необхідно уявляти собі зміст цих очікувань.

О. С. Виханский, вітчизняний фахівець в галузі організаційної психології, виділяє такі основні очікування людини й організації [23].

Основні очікування індивіда:

• зміст, сенс і значимість роботи;
• оригінальність і творчий характер роботи;
• захопливість і інтенсивність роботи;
• ступінь незалежності, права і владу на цій роботі;

• ступінь відповідальності та ризику;
• престижність і статусність роботи;
• ступінь включеності роботи в більш широкий трудовий процес;
• безпеку і комфортність умов на роботі;
• визнання і заохочення хорошої роботи;
• рівень заробітної плати та премії;
• соціальна захищеність та інші соціальні блага, що надаються організацією;
• гарантії росту і розвитку;
• дисципліна та інші нормативні аспекти, що регламентують поведінку на роботі;
• відносини між членами організації;
• конкретні особи, які працюють в організації.

Основні очікування організації щодо людини:

• як фахівець у певній галузі, що володіє необхідними знаннями і кваліфікацією;
• як член організації, сприяючий її успішному функціонуванню та розвитку;
• як людина, що володіє певними особистісними та моральними якостями;
• як член колективу, коммуніцірующіх і підтримує добрі стосунки з колегами;
• як член організації, що розділяє її цінності;
• як працівник, який прагне краще виконувати свої функції;
• як людина, віддана організації і готовий зовні відстоювати її інтереси;
• як виконавець певної роботи, готовий здійснювати її з повною віддачею і якісно;
• як член організації, здатний зайняти в ній певне місце і готовий взяти на себе відповідні зобов'язання і відповідальність;
• як співробітник, наступний прийнятим в організації нормам поведінки, розпорядку і виконує розпорядження керівництва.

Знаряддя виробництва менеджера - це люди, з якими він працює. Якщо працівник звертається зі своїми знаряддями недбало - значить, це поганий працівник. Показники, які дозволяють оцінити тих, хто біля керма, - це висока якість продукції, низькі виробничі витрати і низька плинність кадрів. Плинність кадрів являє собою одну з найсерйозніших дір, через які спливають потенційні прибутку предприятия. Високий рівень освіти, широкий спектр професій, потреба в кваліфікованій праці формують загальну тенденцію неефективності авторитарних стилів керівництва - метод окрику і «пропесочіванія» все частіше дає збої.

Діяльність менеджера визначається управлінням процесом спільної діяльності групи підлеглих. Для оцінки характеристик процесу управління необхідно чітко уявляти специфіку власне спільної діяльності (табл. 3.1; A. J1. Журавльов, 1987)

Для того щоб мінімізувати проблеми і конфлікти між людиною і організацією, необхідно привести у відповідність їх взаємні очікування, а значить, чітко уявляти собі те місце в організації, на яке претендує людина, і ту роль, яку вона йому пропонує. Для встановлення відповідності місця і ролі можна використовувати два підходи. Перший підхід грунтується на пріоритетності ролі, пропонованої організацією, відправною точкою другого є місце, на яке претендує людина. У сфері менеджменту найчастіше використовується перший підхід, коли людина підбирається для виконання певної роботи, функції. Другий підхід більше характерний для східної (зокрема, японської) традиції бізнесу, однак у у світовій практиці менеджменту спостерігається тенденція до розширення його використання.

Сучасні напрямки розвитку кадрової політики орієнтовані на грамотне управління людськими ресурсами. Кадрова політика стає активніше, а кадрова робота всіх менеджерів об'єднується в загальну управлінську систему. На зміну колективістським цінностям приходять цінності індивідуалістичні, робота будується не з персоналом в цілому, а індивідуально з працівником. Кадровий менеджмент все більше орієнтується на інвестиції в людський капітал як найбільш дорогу і довготривалу форму ресурсів. Ключовим елементом кадрового потенціалу сучасних організацій стає компетентність менеджерів. Пріоритетний напрямок кадрової політики організацій - формування сильної корпоративної культури.

Робота з людьми вимагає від керівника цілого ряду специфічних якостей, які складають загальне поняття компетентності в сфері персоналу. Дослідники виділяють такі основні якості керівника:

етичність - повага прав особистості, відповідальність за взяті обіцянки, надійність, чесність, справедливість;

комунікабельність - вміння використовувати усну та письмову мову , стилістичні та інші виразні засоби для впливу на партнерів і досягнення взаєморозуміння;

вміння слухати - здатність сприймати, засвоювати і використовувати інформацію, видобуту з усної комунікації;

контактність - вміння встановлювати ділові та творчі стосунки з партнерами;

Динамічні особливості спільної діяльності та її колективного суб'єкта

командна орієнтація - розуміння необхідності спільної діяльності та вміння працювати у взаємодії з іншими;

сумлінність - високі вимоги до результатів своєї роботи;

розсудливість - здатність приймати розумні, реалістичні і обгрунтовані рішення;

результативність - орієнтація на кінцевий результат; наполегливість - здатність долати обмеження, що накладаються ситуацією, що склалася;

упевненість у собі - готовність і вміння вирішувати неординарні завдання;

відданість організації і ділова орієнтація - готовність слідувати нормам організації, захопленість роботою і відповідальність за якість своєї роботи.

У психології було запропоновано кілька моделей спілкування керівника з підлеглими, по-різному аналізують внут-рідіадний обмін. Один з варіантів моделей був розроблений З. Гріном і Т. Мітгелом. Це атрибутивна модель спілкування, що включає два основних ланки: поведінка підлеглого - атрибуція керівника; атрибуція керівника - поведінка підлеглого. Атрибутивна модель приписує менеджеру причинне тлумачення поведінки членів групи. Керівник спирається на що надходить до нього інформацію і робить висновки, виходячи з співвіднесення поточних дій підлеглого і власних очікувань щодо цієї поведінки. Характер атрибуций (їх позитивна чи негативна забарвленість) визначається дистанцією між керівником і підлеглим, соціальними

нормами, ступенем емпатійності менеджера і ступенем збігу очікуваних дій з реальними.

А.Ашаур запропонував іншу модель аналізу взаємодії керівника і підлеглих, що спирається на когнітивні елементи активності керівника. У цій моделі акцент ставиться на навичках навчання підлеглих когнітивним діям, умінні менеджера встановлювати і аналізувати зворотний зв'язок зі своїми співробітниками. Модель передбачає активне використання минулого досвіду і адекватну оцінку очікувань підлеглих щодо керівника.

Гарного менеджера часто порівнюють з граючим тренером, який завжди повинен бути на своєму місці. Доступний підлеглим, тренер-менеджер завжди «прикриє» своїх підлеглих, якщо в цьому виникає потреба. Треба відзначити, що закордонні фахівці називають серед проблем менеджменту в Росії недоліки персональної відповідальності, заплутаність системи компенсацій і премій, а також напруженість у відносинах між керівниками і рядовими співробітниками. Для багатьох російських керівників характерна надмірна дистанція у владі.

 Неформальне спілкування в групі послідовно культивується кращими компаніями з метою підвищення ефективності діяльності організації. У цьому напрямку розроблено ряд прийомів:

 управління шляхом обходу. Один з факторів неформального спілкування - виведення управління за межі кабінетів. Цей прийом розглядається як основний принцип дій фірми. Він активно використовується відомою компанією «Хьюлетт-Паккард»;

 політика відкритих дверей. Ця політика є найважливішою частиною оригінальної філософії «ІВМ». Голова директорів відповідає на всі скарги, які надходять до нього від будь-якого співробітника;

 спілкування по імені. На «Хьюлетт-Паккард» кожен, від президента до рядових співробітників, носить іменну табличку, на якій зазначено тільки його (її) ім'я. Це сприяє спілкуванню по імені, що знижує дистанцію і зміцнює інтенсивність інформаційного обміну між співробітниками;

 архітектурна стимуляція. Наприклад, фірма «ЗМ» встановила замість ліфтів ескалатори та організувала клуби для невеликих груп співробітників. Обидва нововведення розширюють можливості для спілкування, підвищують вірогідність випадкових бесід, які сприяють вирішенню проблем під час сніданку або в інших неформальних ситуаціях.

 У свідомості підлеглих між співробітником і керівником лежить безодня, утворена відмінностями в соціальному статусі, заробітній платі, у можливості приймати рішення і оказ
 вать вплив, в пільги і переваги. Тому спілкування, можливо, тільки якщо прокласти надійний міст довіри між двома сторонами. І міст повинен будувати сам менеджер: зверху вниз опустити кілька перекладин набагато простіше, ніж будувати перемичку знизу вгору. Усією своєю поведінкою, кожним продуманим словом керівник повинен споруджувати міст для уважного, відкритого для думок та ідей спілкування.

 Досвід багатьох успішних менеджерів підказує, що процвітання організації досягається за рахунок уміння працювати з людьми. Коли керівники всіх рангів вміють спонукати і стимулювати персонал, вони неодмінно досягнуть успіху в своєму бізнесі. Якщо ж знань психології людини недостатньо, то замість них на арену виходить влада, що компенсує вміння. Однак компенсація ця тільки видима. Підкоряючись влади, співробітник буде виконувати роботу з максимальною віддачею і вже точно не буде піклуватися про економію ресурсів. Підлеглий, якого умілий менеджер веде до загальних досягнень організації, віддасть всі сили, вважаючи особистою справою обов'язки, покладені на нього. Формулювання, що «хорошої начальника завжди не люблять підлеглі», придумана поганими керівниками для заспокоєння власної професійної, та й людської совісті.

 Напрямки роботи з персоналом:

•  оптимальна розстановка кадрів;
•  професійна та соціально-психологічна адаптація співробітників;
•  вирішення конфліктів;
•  оптимізація взаємодії;
•  попередження плинності кадрів;
•  зміцнення виконавської дисципліни;
•  підвищення якості обслуговування клієнтів;
•  подолання психологічного опору змінам;
•  стимулювання мотивації;
•  розробка систем посадового просування;
•  розробка систем заохочення і нематеріального стимулювання.

 Сучасні тенденції розвитку управління вимагають від персоналу абсолютно нового набору характеристик, орієнтуючи людину на роботу з проблемою, розвиток уяви і осмислення нових рішень. Спеціаліст сучасної організації - це людина, здатна до вибору і прийняття складних рішень, а аж ніяк не функціонер з «набором готових рецептів».

 Важливою складовою частиною роботи менеджера з кадрами є оцінка кваліфікації співробітників. Адекватна, якісна оцінка персоналу являє собою складний процес, що викликає труднощі у багатьох керівників. Складність заключа
 ється в різноманітності оцінюваної діяльності і відсутності чітких критеріїв оцінки, неспівпаданні професійних та особистісних якостей співробітників. Відповідальність за оцінку зростає у зв'язку з юридичними наслідками: підвищенням оплати праці і посадового статусу одних співробітників на шкоду іншим. Крім того, процес оцінки персоналу ускладнюється стійко негативним ставленням самих співробітників і суб'єктивним ставленням менеджера до окремих членів команди.

 Організаційна психологія пропонує наступні методи та критерії атестації, застосування яких дозволить об'єктивувати процес оцінки.

 Методи атестації: вимірювання вироблення співробітників; тестування з однієї або декількох методиках; перехресне оцінювання співробітниками один одного; оцінювання співробітників менеджером; оцінка роботи співробітників клієнтами організації.

 Критерії атестації ', професіоналізм; працьовитість (старанність); прагнення до самоосвіти; сервіс (якість обслуговування клієнтів); лояльність стосовно фірми.

 Суб'єктивне оцінювання з різних позицій дозволяє дати об'єктивну оцінку праці. Управлінська атестація повинна включати в себе як кількісні, так і якісні методи. Багато людей з працею переносять, коли їх оцінюють, і практично всі не люблять, коли виявляють їх недоліки. Атестаційну співбесіду повинно включати не тільки оцінку, а й повідомлення співробітнику про зроблені висновки, надання йому можливості ставити запитання і коментувати почуте. У процесі атестації однаково важливими є три сторони. Перша сторона - це оцінка співробітника з виділенням перспектив розвитку. Друга - конструктивний досвід самого співробітника в процесі атестації, внутрішня стимуляція до подальшого розвитку і самоаналіз проблемних зон. Третя сторона - отримання інформації, яка дозволить здійснювати кадрову стратегію розвитку організації. Менеджер, що проводить співбесіду, повинен чітко бачити ці три сторони атестації і усвідомлювати, як саме використовуватиметься зібрана інформація. Оптимальний варіант співбесіди включає в себе докладний аналіз минулого року і складання перспективи на майбутній період.

 Атестаційні співбесіди проводяться в строго певний час у соответствующе обладнаному приміщенні і тривають близько двох годин. Від менеджера потрібен певний настрій (конфіденційність, конфіденційність, творче спілкування), інформаційна підготовка (необхідні папери, звіти, кількісні дані). Психологічна організація співбесіди допоможе збільшити його результативність: якщо
 відкрито сказати про випробовуваному почутті напруги - воно знижується; якщо окреслити коло обговорюваних питань - активізуються розумові процеси; якщо відключити телефони - підвищиться довірливість; якщо в письмовій формі фіксувати висновки - відточується логіка суджень; якщо виділяти обопільні обмеження продуктивності - підвищиться точність прогнозів. Надання співробітнику можливості коментувати висновки дозволить згладити виниклі розбіжності. І керівник, і підлеглий повинні висловити свої почуття щодо минулого співбесіди, задоволеність (незадоволеність) зробленими висновками і прогнозами.

 В цілому атестація співробітників виконує дві найважливіші функції: структурування діяльності та її мотивування. (Е. Б. Моргунов [78]).

 Параметри структурирующей функції атестації:

1.  Оцінка якості та кількості роботи, виконуваної співробітником. Звичайно, таку оцінку можна давати мало не кожен день. Атестація як спільний захід, що спирається на єдині критерії оцінки, впорядковує цей процес, дозволяє співробітникам порівняти власні успіхи і недоліки з результатами своїх колег.
2.  Зміна змісту виконуваних функцій. Часто проблемою є перетин зон відповідальності або наявність зон безвідповідальності. Вони нерідко стають основою конфлікту між співробітниками. Якщо атестація базується на попередньому аналізі зазначеної проблеми, то в результаті ці зони можуть бути усунені.
3.  Доопрацювання посадових інструкцій. Досвід управлінського консультування свідчить, що посадові інструкції в більшості організацій знаходяться в неврегульованих вигляді. Разом з тим намітився вихід багатьох організацій на «білий» ринок вимагає розвитку цього напрямку внутрішньофірмового управління. Тільки посадова інструкція може стати юридичним документом для цивілізованого звільнення співробітника. І атестація, здійснена спільно з підписанням посадової інструкції, стає легальним інструментом для ефективного управління організацією, так як наступного разу на її основі може бути проведена об'єктивна оцінка трудових успіхів співробітника.
4.  Обгрунтоване зміна в оплаті праці. Якість і кількість виконаної роботи повинні бути відображені в оплаті праці. Уточнення критеріїв оцінки, супутнє атестації, може внести ще більшу ясність у пріоритети керівництва фірми. Що важливо для керівника - кількість, якість, кількість обслуговуваних клієнтів або самостійність у прийнятті рі-
    ний, то і може бути пропорційно відображено в рішеннях атестаційної комісії.
5.  Об'єднання формальної і неформальної структур організації. У концепції Партіціпатівная менеджменту значна увага приділяється моральному заохоченню. Якщо до складу атестаційної комісії включено неформальні лідери підрозділи, то її рішення знаходять більш реальну силу. Крім того, самі лідери, удостоєні права нарівні з керівництвом обговорювати успіхи того чи іншого працівника, отримують додаткові очки як в самооцінці, так і в оцінці колег. У цьому відношенні атестація може вважатися інструментом зміцнення та об'єднання формальної і неформальної структур організації.

 Параметри мотивуючої функції атестації '.

1.  Привід для відвертої розмови про проблеми організації. Атестація повинна включати оцінку проблем організації з боку самих атестуються. Тому вона може розглядатися як отримання свого роду зворотного зв'язку від рядових співробітників. Вони повинні отримати можливість висловитися, а загальна думка колективу має бути вислухано, почуто і враховано керівництвом.
2.  Створення конструктивного конфлікту для активізації внутрішнього змагання. Час зрівнялівки безповоротно пройшло, і різниця в оплаті праці може активно використовуватися для націлювання співробітників на максимальні результати в роботі. Даний механізм повинен вміло використовуватися в організаціях будь-якого профілю. У цьому сенсі атестація - «спусковий гачок» для запуску зазначеного механізму.
3.  Активізація мотивуючих факторів праці. Згідно Ф. Герцбергу, одному з перших дослідників, чиє увагу привернула психологічна сторона трудової діяльності тільки частина факторів веде до підвищення задоволеності працею. Серед них він виділив фактори, що визначають визнання заслуг, делегування відповідальності, сам зміст роботи, досягнення високого результату, просування по службі. Всі вони можуть стати результатами атестації та привести як до особистої задоволеності співробітників, так і до посилення орієнтації на успіх.
4.  Встановлення цілей розвитку працівника. У процесі підготовки атестації керівник може попередньо обговорити з співробітником умови його подальшого кар'єрного зростання. Якщо співробітнику зрозумілі власні перспективи в організації, то це підключає додатковий пласт до його мотивації досягнень. У цьому випадку функція атестаційної комісії полягає у затвердженні плану та умов розвитку кожного атестованого співробітника.

 Відповідність діяльності з управління домінуючим потребам особистості

 У своїй роботі з людьми менеджер повинен спиратися на знання внутрішніх психологічних механізмів особистості, розуміння тих процесів, якими рухається людина. Згідно Б. JI. Еремину (2000), важливий аналіз відповідності діяльності з управління домінуючим потребам особистості (табл. 3.2).

 Одним з основних факторів розвитку економіки сучасних держав стали капіталовкладення в людські ресурси. Без цього фактично неможливо забезпечити поступальний розвиток організації, та й економіки в цілому. Так, судячи з публікацій, в США частка інвестицій в людський капітал становить до 15% ВВП.

 Проблема людського капіталу в першу чергу торкається питань утримання персоналу. Якщо співробітник залишає компанію, то разом з ним йдуть і зроблені в нього капіталовкладення - пошук, навчання, адаптація, розвиток і кар'єрне зростання. Збереження співробітників в організації дозволяє не тільки зберегти інвестиції, а й підвищити професійну кваліфікацію фахівців. Однак рівень «плинності» не може безпосередньо

 охарактеризувати той збиток, який терпить підприємство. Догляд кадрів тільки постфактум відображає проблеми організації і абсолютно не відображає економічний ефект від втрати цінних працівників. Критерієм подібної оцінки може бути вимірюваний зростання вартості людських ресурсів організації [III].

 Проте ця проблема включає в себе і ряд психологічних моментів. Прийом працівника на увазі не тільки його відповідність необхідної посади, а й перспективу зростання, кар'єрного розвитку. Людина не повинна усвідомлювати себе приреченим все життя бути тільки «молодшим помічником старшого двірника», організація зобов'язана визначити взаємовиключний набір посад, які можуть бути зайняті працівником, визначити вартість кожної посади для організації та очікувані терміни, ймовірність і прибутковість роботи в цілому. Це найбільш потужні стимули, які мотивують працівника не тільки трудитися з максимальною продуктивністю, але і наполегливо займатися саморозвитком.

 Сідаючи в крісло менеджера, люди вже мають установки в поведінці, так як є цілком сформованими, самостійними особистостями. У першу чергу ми звертаємо увагу на те, що хочемо і очікуємо побачити. Наша думка в якійсь мірі завжди залишається упередженим. Ми сприймаємо факти, виходячи з власних установок. Якщо ми прийняли якесь рішення і воно нам дорого, то нову інформацію ми будемо сприймати через призму прийнятого рішення, виділяючи все, що це рішення підтверджує, і несвідомо відкидаючи факти, які з ним не узгоджуються. Керівник повинен уникати упередженості думки. Це дозволить аналізувати, що відбувається, а не оцінювати його.

 Сформувавши оцінку ймовірності, ми насилу схильні її міняти в силу тенденції до консерватизму, гомеостазу, простий передбачуваності подій. Сформований один раз думка має здатність відтворюватися. По ланцюжку відтворюється поведінка, що є результатом сформованої думки, потім відбуваються виправдання цієї поведінки, формування на основі виправдання нових установок - порочне коло приведений у дію.

 У психологічній літературі наводиться опис експерименту, проведеного в американській армії. Експеримент сумнівний з точки зору моральності, але показовий у плані психологічних можливостей особистості та впливу установок. П'ятьом солдатам було запропоновано прочитати книги, в яких описувалося розвиток променевої хвороби після радіоактивного опромінення
 ня. Деякий час по тому солдатам повідомили, що вони нібито були піддані радіаційному зараженню. Експеримент тривав, і абсолютно здорових солдатів поклали в госпіталь, імітуючи лікування. У чотирьох з'явилися виражені симптоми променевої хвороби, п'ятий не виявляв жодних ознак захворювання. Виявилося, що, будучи недбалим солдатом, він не прочитав запропоновані книги і не знав, як протікає захворювання.

 Одним з важливих моментів, що становлять опору кадрової політики організації, є професіографічної аналіз роботи виконавця. Професіографічної аналіз включає виділення основних завдань, результатів, процесів, схем взаємодії, які дозволяють максимально повно описати діяльність. Експертиза діяльності починається, як правило, з ознайомлення з цілями, структурою і схемою інформаційних мереж організації. На другому етапі здійснюється збір інформації про зміст аналізованої діяльності. На цьому етапі важливо враховувати точку зору не лише виконавців, а й безпосередніх керівників. За підсумками збору первинної інформації складається документ, що являє опис діяльності та її місця в організації, - Професіограма.

 Контрольні питання і завдання

1.  Як ви розумієте термін «людський фактор»?
2.  Охарактеризуйте основні параметри взаємодії людини і організації.
3.  Дайте комплексну оцінку соціально-психологічних характеристик спільної діяльності.
4.  Проаналізуйте основні прийоми розвитку неформального спілкування в організації. Запропонуйте власні ідеї стимуляції взаємодії людини й організації.
5.  Охарактеризуйте цілі, завдання, методи, критерії та функції атестації персоналу.

 ПСИХОЛОГІЧНИЙ ПРАКТИКУМ

 Спробуйте проаналізувати один з видів професійної педагогічної діяльності, спираючись на наступні, прийняті в психологічній літературі, структурні елементи професіограми.

1.  Описові характеристики діяльності:

 1.1. Параметричний опис (цілісне):

 а) назву організації;

 б) статус організації;

 в) структура організації;

 г) цілі та завдання організації;

 д) основні види діяльності, здійснювані працівниками організації.

2.  Морфологічний опис (за елементами):

 а) застосовувані засоби праці;

 б) робоче місце;

 в) основні елементи діяльності (дії, операції);

 г) очікуваний результат і вимоги, пропоновані до нього.

3.  Функціональне опис:

 а) послідовність операцій, дій, технологія діяльності;

 б) режим праці та відпочинку;

 в) способи взаємодії і комунікативні мережі.

2.  Кількісна оцінка елементів діяльності:

 а) виділені завдання, їх опис;

 б) кількість експертів та їх оцінки за різними шкалами.

3.  Психограмма:

 а) вимоги, пропоновані діяльністю до виконавця;

 б) професійно важливі якості виконавця.

 Як приклад наводиться опис дій, властивих робочому процесу менеджера з персоналу [42].

 Менеджер:

1.  бере участь у загальному плануванні та прийнятті рішень щодо створення єдиної та ефективної служби персоналу;
2.  роз'яснює політику, що проводиться організацією, на різних її рівнях шляхом поширення бюлетенів, організації зборів та особистих контактів;
3.  проводить співбесіди з кандидатами на посади, оцінює їх кваліфікацію та відповідність заявками;
4.  радиться з начальниками з питань, пов'язаних з його діяльністю, включаючи проблеми призначення на посаду; зараховує на посади працівників, які пройшли випробувальний термін; переміщує за посадою і звільняє постійних працівників;
5.  організовує тестування працівників;
6.  розробляє системи навчання персоналу;
7.  розробляє систему оцінки діяльності і навчає менеджерів методам оцінки діяльності підлеглих;
8.  веде кадрову документацію;
9.  виконує інші обов'язки, пов'язані з його діяльністю.

 Специфікація робочого місця менеджера з управління персоналом.

1.  Підготовка та досвід роботи. Менеджер повинен володіти великим досвідом з даної професії. Мінімальний робочий стаж - шість років.
2.  Освіта. Чотирирічний коледж чи університет, який спеціалізується на роботі з персоналом, управлінні справами або промислової психології.
3.  Знання, навички та здібності. Менеджер повинен володіти знаннями з теорії та практиці управління персоналом, включаючи відбір, призначення на посади та оцінку працівників.
4.  Ступінь відповідальності. Менеджер керує відділом, що складається з трьох співробітників, що спеціалізуються з управління персоналом.
   

 Інформація, релевантна "Управління персоналом. Людський фактор"

1. 2000 Концепція пріоритету управління персоналом - «Заповзятливий людина».
     управління персоналом. Принципи - спільне рішення, самонавчальна організація. Стиль керівництва - солідарний. Функції управління персоналом - стратегічний розвиток кадрового потенціалу і ресурсів
   
2. Література:
     управління персоналом, М., 1993. Друкер П. Ефективний керівник, М., 1994. Єгоршин А.П. Управління персоналом, Н-Новгород, 1999. Журавльов П.В. Світовий досвід в управлінні персоналом, М., 1998. Ільїн Н.І., Лукманов І.Г., Управління проектами, Спб., 1996. Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управління персоналом. Регламентація праці, М., 1999. Колишкін В.В. Практичні основи
   
3. Цілі, завдання, функції, принципи управління персоналом.
     управління персоналом пов'язана з формуванням, розвитком і використанням людських ресурсів організації і ділиться на три концепції: фірмового стилю управління (формування людського ресурсу) ділової активності (розвиток людського ресурсу) господарської діяльності (використання людського
   
4. Контрольні питання до курсу «Управління персоналом»
     управління персоналом: організація, персонал, кадри, управління персоналом, керівництво людськими ресурсами, кадрова політика, кадрове адміністрування. Структура персоналу. Лінійні та функціональні керівники. П'ятиступінчаста модель зростання організації по Л.Грейнеру Пятиступенчатая модель Черчіля та Левіса. Теорія факторів «незапланованого зростання». Етапи формування концепції
   
5. Керівництво персоналом
     управління людськими ресурсами організації з повною відповідальністю, яка покладається на вище керівництво. Незважаючи на те, що концепція РЧР включає в себе традиційні концепції керівництва персоналом, але використовуються вони в сучасному контексті, що обумовлено змінами в світі і навколишнього організацію середовищі. При такому підході до управління персоналом відбувається інтеграція стратегії
   
6. Вправи, практичні ситуації і тести до курсу «Управленіеперсоналом»
     управління персоналом організації: понятійний апарат, теоретичні та методологічні основи. Упражненіе1: Зворотній зв'язок (попередня оцінка): Співвіднести основні поняття концепції управління персоналом: організація, персонал, кадри, управління персоналом, керівництво людськими ресурсами, кадрова політика, кадрове адміністрування. Упражненіе2: аналіз SWOT і модель спеціаліста (в
   
7. 2.3. Методи управління персоналом
     управління персоналом називають способи впливу на колективи і окремих працівників з метою здійснення координації їх діяльності в процесі виробництва. Всі методи поділяються на три групи: адміністративні, економічні та соціально-психоло-ня (рис. 1). Рис. 1. Система методів управління персоналом Адміністративні методи орієнтовані на такі мотиви поведінки, як
   
8. Системний підхід.
     управління персоналом повинно комбінувати соціальні та технологічні процеси з метою трансформації всього вхідного і вихідного по відношенню до середовища. Системний підхід в той же час визначає управління персоналом як частина, компонент системи управління організації, яка виступає як комплекс взаємодіючих елементів: суб'єктів і об'єктів, процесів, відносин, що утворюють якісно
   
9. Планування людських ресурсів.
     управління персоналом, досягти економії при наймі нових службовців, розширити інформаційну базу управління персоналом для того, щоб надати допомогу в іншого роду діяльності по роботі з персоналом і допомогти іншим підрозділам організації, визначити попит на місцевому ринку праці, координувати різні програми з управління персоналом, такі як потреби найму на роботу, програми
   
10. Концепція наукового управління Ф. Тейлора - «Людина - елемент системи».
      управління персоналом - найм, звільнення, видача заробітної плати. Жорсткий авторитарний стиль керівництва. В цілому, і управління персоналом і керування організацією як особливий вид професійної діяльності поки не
    
11. Банько Н. А., Карташов Б. А., Яшин Н. С.. УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ. Частина II: Учеб. посібник / ВолгГТУ, Волгоград, 2006. - 88 с., 2006
      управління персоналом на підприємствах і в організаціях. Розглянуто систему роботи з персоналом у взаємозв'язку кадрової політики, підбору, оцінки, розстановки, адаптації і навчання персоналу. Викладено нові підходи до організації роботи з персоналом на ос-нове розробки філософії організації та структури персоналу, регламентації та наукової організації праці, основи теорії лідерства й формування
    
12. 1.4. Взаємозв'язок підсистем роботи з персоналом
      управління кадрами робітників і службовців на підприємстві. Система роботи з персоналом організації складається з шести взаємопов'язаних підсистем: кадрова політика; підбір персоналу; оцінка персоналу; розстановка персоналу; адаптація персоналу; навчання
    
13. Банько Н. А., Карташов Б. А., Яшин Н. С.. УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ. Частина I: Учеб. посібник / ВолгГТУ, Волгоград, 2006. - 96 с., 2006
      управління персоналом на підприємствах і в організаціях. Розглянуто систему роботи з персоналом у взаємозв'язку кадрової політики, підбору, оцінки, розстановки, адаптації і навчання персоналу. Викладено нові підходи до організації роботи з персоналом на основі розробки філософії організації та структури персоналу, регламентації та наукової організації праці, основи теорії лідерства й формування
    
14. 1.2. Функціональний поділ праці. Класифікація персоналу за категоріями
      управлінські операції і зайнятих переробкою предметів праці з використанням засобів праці. Поняття «кадри», «працівники», «персонал» ідентичні, якщо за основу прийняти дане нами визначення. Надалі ми будемо користуватися терміном «персонал» (personnel), як найбільш прийнятим в оте-чественной і зарубіжній практиці. У теорії управління існують різні підходи до класифікації
    
15. Функціональний підхід.
      персоналом - сукупність функцій, які виконують відділи керівництва людськими ресурсами, кадрові
    
16. ПЕРЕДМОВА
      управління персоналом однак багато керівників усвідомили, що американський, японський, німецький досвід менеджменту в чистому вигляді не годиться для російської людини і сучасного стану російської економіки. Відчувається дефіцит вітчизняних книг з сучасного управління персоналом, побудованих на теорії менеджменту та російському досвіді роботи з кадрами. Разом з тим залишається дефіцит
    
17. ПЕРЕДМОВА
      управління персоналом однак багато керівників усвідомили, що американський, японський, німецький досвід менеджменту в чистому вигляді не годиться для російської людини і сучасного стану російської економіки. Відчувається дефіцит вітчизняних книг з сучасного управління персоналом, побудованих на теорії менеджменту та російському досвіді роботи з кадрами. Разом з тим залишається дефіцит
    
18. ЛІЦАРЕВА Є.Ю.. Навчальний посібник з курсу «Управління персоналом». Томськ, 2002
      управління персоналом організації. У посібнику дається пояснення широкого кола питань, що стосуються керівництва людськими ресурсами в розвивається організації, що сприяє компетентному прийняттю і професійного проведення управлінських рішень з боку керівництва, правильному вибору стилю управління, мотивированию і контролю службовців належним чином. Для написання навчального