| Головна |
| « Попередня | Наступна » | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
1.5 Шляхи підвищення ефективності прийнятих рішень |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Можете змінювати її колір [моделі Т автомобіля Форд], як хочете, тільки щоб вона залишалася чорної. Генрі Форд, американський підприємець Вибираючи на основі вихідної інформації потенційне дію, менеджер прагне забезпечити рух організації до поставлених цілей. Знання психологічних факторів, що впливають на прийняття рішень, дозволяє підвищити їх ефективність і збільшити точність. Керівник робить вибір, грунтуючись на власних знаннях, професійних навичках, особистісних особливостях і тих конкретних впливах, яким він піддається в процесі прийняття рішень. Крім цього, ефективність управлінських рішень залежить від знання їх структурних характеристик. Завдання вибору виступає як об'єкт розумової діяльності людини. При цьому в задачі виділяються її умови (А) і характеристики самого рішення (В). А. При описі умов, що визначають процес прийняття рішень, зазвичай використовують такі ознаки: звичність - незвичність ситуації (залежно від цього розгортається орієнтування в ситуації, визначається можливість або неможливість досягнення результату готовим способом). Найбільш важким виявляється вибір в умовах новизни ситуації, вибір, що вимагає ретельного аналізу можливих наслідків рішення; характер представлення умов завдання (реальна ситуація, словесний опис, макет, звіт і т.д.). Складність проблем вибору кількість альтернатив вибору (способи перетворення ситуації, що ведуть до потрібного результату). Слід пам'ятати, що надходить інформація не завжди усвідомлюється і аналізується, а при її надлишку багато деталей відсіваються. Одночасно вступає в дію інтуїтивне мислення, що спирається на синтетичне сприйняття проблеми; вимоги до результату (вимоги можуть зачіпати як кінцевий результат, так і процес його досягнення). Важливим фактором є позиція менеджера, що дає уявлення, з якими конкретними цілями організації він себе ототожнює. Крім того, складні рішення рідко мають оптимальний характер, отже, вибір повинен піддаватися корекції, містити в собі варіанти подальших поправок. В. Управлінське рішення характеризується: директивностью (єдиноначальність і обов'язковість виконання); своєчасністю (рішення, прийняте із запізненням, втрачає свій сенс). Поточні проблеми повинні вирішуватися відразу, по мірі їх виникнення, а прийняті рішення слід реалізовувати негайно; розгорнення (рішення повинно містити вказівки на кінцевий результат і способи його досягнення). Развернутость передбачає визначення кількісних і якісних показників, а також можливість використання допоміжних засобів в процесі прийняття рішення (технічні, комп'ютерні засоби тощо); адресність (рішення адресовано конкретному виконавцю або групі виконавців). Відповідальність покладається на конкретних осіб при обов'язковій вказівці форми контролю та характеру звітності; тимчасової визначеністю (терміни виконання рішення повинні бути чітко задані). Ефективним способом підвищення рівня управлінських рішень і продуктивності праці є залучення рядових співробітників організації до прийняття рішень. Керівник повинен вміти оперувати як авторитарними, так і демократичними методами, оцінюючи при цьому рівень компетентності підлеглих, характер відносин у групі і ступінь підтримки керівних рі. Перш за все, рішення проблеми може з усією простотою і очевидністю являти собою пошук людей, які здатні вирішити цю проблему. Процес прийняття рішення включає в себе вибір і оцінку потенційних виконавців. Виділення серед працівників найбільш ініціативних, удосконалюються, тих, хто здатний працювати без тиску і мотивований на успіх, здатних замінити відсутніх людей - один з алгоритмів процесу прийняття рішення менеджером. Питання про залучення до прийняття рішення співробітників визначається балансом між наступними положеннями:
Встановлення балансу між цими позиціями, конкретика поточної ситуації визначають одноосібність або колегіальність прийнятого рішення. Разом з тим складність процесу вибору, аналізу варіантів рішень, трудомісткість практичної розробки обумовлюють необхідність залучення фахівців до процесу прийняття рішень. Прийняття групового рішення передбачає інформаційний обмін, в основі якого лежить власний психологічний механізм. Для інформаційного обміну характерні наступні аспекти: характер міжособистісних відносин, рівень компетенції, ідентичність тлумачення професійних понять, установок і цінностей. Змістовна сторона інформації залежить від цілого ряду суб'єктивних факторів джерела інформації. А. В. Філіппов [110] виділяє наступні фактори: професійна компетентність джерела інформації; ерудиція джерела інформації; спрямованість джерела інформації; критичність інтелекту; новаторський підхід до справи; ціннісні орієнтації та соціальні установки джерела інформації; особисті плани джерела інформації. Існують різні форми і методи вироблення ідей, пошуку оригінальних рішень. Форми прийняття рішень. Процес прийняття рішень може здійснюватися в різних формах, відповідно до загальним характером керівництва. Для патріархального стилю керівництва характерна авторитарна, одноосібна форма прийняття рішень. Управлінські рішення приймаються виключно на підставі тієї інформації, якою володіє сам керівник, знизу наверх інформація не надходить. У цьому випадку співробітники є виконавцями, а відповідальність повністю лягає на менеджера. Керівник також бере на себе ризик, пов'язаний з рішенням. У промінь Авторитетна форма процесу прийняття рішення включає в себе різні варіанти обговорення проблеми з одним підлеглим або групою співробітників. Право остаточного прийняття рішення залишається за керівником; відповідальність і облік ризиків також в основі своїй зберігаються за менеджером. Демократична форма прийняття рішень передбачає повне декларування повноважень. Рішення обговорюється групою на етапі збору інформації, нею приймається і його остаточний варіант, а відповідальність за прийняття рішення передається одному з членів групи. Ця форма прийняття рішень вимагає істотно більше часу на етапі обговорення, але ефективніше працює на етапі впровадження, оскільки всі працівники розуміють і приймають цілі і зміст прийнятих рішень. Таким чином, основні моделі прийняття рішень можна відобразити за допомогою такої схеми: На користь колегіальної моделі прийняття рішення говорять наступні факти. Знання та досвід кількох людей, як правило, перевищують знання і досвід окремої людини. При цьому сумарний результат діяльності групи буде перевищувати суму вкладів окремо кожного з учасників обговорення проблеми. Групові рішення частіше, ніж авторитарні, позитивно сприймаються колективом. Відповідно ці рішення з більшою ймовірністю подолають організаційне опір. Групові рішення зазвичай грунтуються на загальній стратегії розвитку організації і дозволяють застосовувати системний принцип при аналізі проблеми. Методи групового прийняття рішень. До них відносять метод «мозкового штурму»; плани збору пропозицій; метод «фокальних об'єктів»; гуртки якості; метод «Дельфі». Один з найбільш ефективних методів - «мозковий штурм». Цей метод, запропонований американським психологом Осборном, грунтується на принципі безоценочности: оцінка генерованих ідей відкладається в часі, що дозволяє висловлювати найсміливіші, оригінальні та навіть безглузді ідеї. Відсутність критики і самокритики стимулює розумові процеси, а в надрах самого непрактичного рішення може ховатися зерно істини. Усунення зовнішніх бар'єрів сприяє розумовому прориву. Обстановка при використанні цього методу повинна бути невимушеною, що виключає будь-які прояви ієрархії відносин - думка кожного вважається цінним. До кінця обговорення, як правило, ідеї починають генеруватися мимоволі, неусвідомлено, учасники штурму звільняються від умовностей і установок і демонструють істинно творчий підхід. Процедура проведення методу включає в себе приблизно півгодинне обговорення проблеми, фіксацію ідей в письмовому вигляді на дошці або у формі магнітофонного запису. Потім слід ретельний аналіз ідей, в тому числі найбільш парадоксальних і несподіваних. Ланцюг асоціацій від самої нереальною ідеї може призвести до практичного, зваженого рішення. Традиційним методом розширення поля аналізованої інформації та виділення потенційних рішень є плани збору пропозицій від співробітників. Пропозиції збираються у формі анонімних ящиків, а потім аналізуються спеціальною групою експертів. Збір пропозицій дозволяє залучити до вирішення максимальне число співробітників всіх рівнів, а анонімність забезпечує широку варіативність пропозицій, яка допускає критичні заперечення. Ще одним психологічним методом, стимулюючим творчі процеси при прийнятті рішень, є метод «фокальних об'єктів». Цей метод полягає у визначенні набору ознак випадково вибраних об'єктів і наступному перенесення, додатку цих ознак до проблемній зоні. Випадково виділені ознаки приміряються до проблеми і формують незвичайні поєднання, нові якості, які направляють асоціації на творчий пошук нових рішень. Напри При оцінці отриманих ідей (по обох методів) не можна вживати швидкий і жорсткий відбір з погляду ефективності або витратності. Кожну ідею слід розглянути окремо, приблизно прорахувати вкладення ресурсів і ступінь плідності і тільки після аналізу звужувати коло до найбільш перспективних рішень. В іншому випадку по-справжньому нові, тонкі ідеї можуть загубитися, коли керівник знову одягне окуляри зашореності і традиційності. Оцінка ідей має будуватися на трьох основних критеріях: рівень плідності, ймовірність реалізації, вартість впровадження. Дорогі, але перспективні ідеї не викидаються, до цих ідей періодично повертаються, а можливі коливання ринку можуть дозволити реалізувати їх в нових умовах. Ще один метод прийняття колективних рішень - гуртки якості, що вперше з'явилися в Америці, але отримали найбільшого поширення в Японії. Група добровольців, що спеціалізуються в якійсь сфері, регулярно збирається для аналізу і вирішення проблем, пов'язаних з якістю. Фахівці прагнуть максимально стандартизувати критерії якості і регулярно пропонують шляхи оптимізації процесу виробництва. Ф.Лютенс [70] описує метод «Дельфі» як один з варіантів групового прийняття рішень. Метод полягає у формуванні експертної групи, члени якої працюють безпосередньо один з одним. Учасники групи анонімно висловлюють свої міркування щодо заданої проблеми, що вимагає ухвалення рішення. Потім формується зведений звіт за запропонованими варіантами; звіт надається всім членам групи. І експерти знову, вже на підставі розширеної і узагальненої інформації, анонімно висловлюють пропозиції. Цей цикл повторюється, обмежуваний або часом, або відсутністю нових думок та ідей. Анонімність опитування знімає напругу і можливі статусні впливу, при цьому зберігається сам процес обміну думками. Аналізуючи груповий процес прийняття рішень в цілому, можна виділити наступні його переваги. Обговорення проблеми поглиблюється завдяки розширенню поля інформації, взаємної стимуляції розумового процесу, що здійснюється в групі. Учасники групи мають різним професійним і життєвим досвідом, що дозволяє більш адекватно оцінити завдання і сформулювати оригінальне рішення. Крім того, внаслідок усвідомленості і продуманості прийнятого рішення, воно буде підтримуватися всіма учасниками групи. Однак всі ці переваги працюють, якщо підібрана, злагоджена група орієнтована саме на вирішення, а не на конкуренцію. Інакше рішення може відповідати інтересам домінуючої в групі особистості (або об'єднанню особистостей). І в жодному разі групове рішення вимагає більше часу, ніж одноосібне. Процес прийняття управлінських рішень в реальності завжди опосередкований груповим вибором. Якщо навіть рішення приймається індивідуально, воно потенційно детермінується груповими та організаційними факторами і вибір обов'язково здійснюється з урахуванням цих факторів і групових процесів. Фактори суб'єкт-суб'єктних відносин формують передумови для прояву ефекту «групової синергії» [51]. Результат діяльності групи перевищує суму вкладів її учасників. Однак при негативних характеристиках групового об'єднання сумарний результат буде з точністю до навпаки менше суми особистих вкладів членів групи. Аналіз діяльності групи ефективніше, якщо є відеозапис обговорення проблеми. Відеозапис дозволяє добитися максимально можливої об'єктивності. Однак не слід забувати про добровільну згоду і співпрацю всіх учасників наради в подібного роду документуванні. Підвищенню оперативності прийнятих рішень може служити винесення підготовки інформаційної бази рішення за рамки дорадчих процедур. На етапі інформаційної підготовки доцільно максимально делегувати повноваження, активно включаючи в цей процес інших співробітників. Збір інформації вже сам по собі формує зацікавленість співробітників і почуття причетності рішенням. При цьому на етапі безпосереднього прийняття рішення менеджер може робити висновки вже одноосібно, що істотно спрощує процес. Колегіальність інформаційної підготовки рішень знімає необхідність тривалого спільного обговорення проблеми, заощаджуючи час і сили. Чим складніше прийняти рішення, чим більше інформації та аналізу воно вимагає, тим сильніше стає впевненість людини в його правильності. Одночасно з бажанням показати хоро Подолати вплив зовнішніх факторів можна, якщо сприймати догматичні висловлювання інших людей, навіть якщо людина впевнено заявляє про свою правоту (це ще не означає, що він правий); перевіряти власні рішення на помилковість і протилежна думка на істинність; здійснювати обов'язкову зворотний зв'язок, коли рішення засноване на впевненості в правоті власних дій. Ефективність прийняття рішень залежить також від застосування творчого підходу до вирішення проблем. Практично кожен керівник може вирішувати проблеми з позиції творчості, оригінального підходу, але стримуючі фактори, внутрішні обмеження заважають цьому. Творче мислення характеризується такими якостями:
До аналізу управлінських проблем цілком застосовна загальна теорія класифікації проблемних завдань. Серед проблемних завдань виділяються завдання з невизначеністю вихідних відомостей, з невизначеністю в постановці питання, з суперечливими відомостями в умовах, завдання, що допускають лише імовірнісні рішення, завдання з обмеженим часом рішення, завдання на виявлення помилки в рішенні і завдання, що вимагають використання незвичайних функцій предметів або процесів. Цей аналіз знайшов свій розвиток у схемі поетапного ухвалення рішення, яка, по суті, зводиться до вибору однієї з можливих альтернатив. Ситуації вибору припускають кілька варіантів розвитку. В. Г. Зазикін, А. П.Чернишов [37] розглянули ці варіанти. Впевнений вибір. Ця ситуація вибору не ускладнюється наявністю невизначеності, дефіциту інформації і повністю залежить від особистості, приймаючої рішення. Невпевнений вибір. У цій ситуації вибору результат залежить як від особистості керівника, так і від чинників, щодо яких немає повної інформації. Вибору передує активний пошук відсутньої інформації. Ця ситуація характерна для прийняття оперативних рішень. Певна ситуація вибору. Для цієї ситуації характерно наявність переліку альтернативних дій і найбільш вірогідних результатів після кожної дії. У цій ситуації велику роль відіграє досвід менеджера. Невизначена ситуація вибору. Ситуація характеризується альтернативністю, але дії і їх наслідки невідомі. Подібна ситуація вимагає глибокого аналізу дії можливих чинників та їх наслідків, уявного моделювання ситуації вибору. Статистична ситуація вибору. У цій ситуації в рамках тимчасового інтервалу, відведеного на прийняття рішення, стан системи не змінюється. Динамічна ситуація вибору. У цій ситуації система знаходиться в постійному русі, зміні і прийняття рішення вимагає врахування динаміки процесів, потрібна додаткова інформація про стан системи. Сучасні тенденції в галузі розвитку високоефективного менеджменту - ускладнення структури і збільшення числа функцій організації, створення нових технологічних і проблемних лабораторій і підвищення рухливості організаційних структур. Ці тенденції формують новий підхід до управління організацією - управлінські команди. Подальше зростання продуктивності управлінської праці пов'язаний з усвідомленням загальної значущості об'єднаного продукту праці, його колективним виробництвом. Це усвідомлення має величезний вплив як мотивуючий фактор для підвищення продуктивності організації в цілому. В основі командного управління лежить командна підзвітність - певні взаємні обіцянки та зобов'язання. Взаємна звітність не може виникнути з примусу. Вона виникає як природна складова, коли команда поділяє положення про загальний призначення, приймає цілі і обраний підхід. При цьому партнерство командних відносин у групі має бути насичене взаємодоповнюючими навичками, і насамперед технічними (функціональними), навичками щодо вирішення проблем і міжособистісному спілкуванню. Ефективність команди визначається здатністю добре розуміти завдання і приймати її до рішення, можливістю вільно висловлювати думки і почуття, умінням слухати і висловлюватися, обумовлена відсутністю особистісних конфліктів (конфлікти центруються навколо ідей і методів). Велике визнання в середовищі менеджерів отримала схема «7-С», що об'єднує сім основних елементів управління, назва кожного з яких починається з букви «С». Ця схема, розроблена консультативної фірмою «Маккинси» [27], покликана допомогти у прийнятті рішення, врахувати багатовимірність системи управління.
Схема «7-С» представляє собою наступний склад і характеристику елементів управління.
Ще один важливий психологічний момент ухвалення рішення - аналіз проблемних ситуацій. Найчастіше менеджер, виявивши негативні наслідки і аналізуючи причину виниклої проблеми, прагне першою справою позбутися наслідків. Однак негативні на перший погляд наслідки, «симптоми хвороби», можуть виявитися і найпростішим способом «лікування» назріваючої проблеми. Будь симптом проявляє природну здатність організму до самолікування. Температура - це не ознака хвороби, це перша допомога організму самому собі, спосіб самолікування. Організація схильна самим різним «захворювань», і, перш ніж менеджер займеться «лікуванням», має сенс проаналізувати симптоми. Якщо симптомом виявиться низька якість товару, то, перш ніж братися за «скальпель» - карати чи звільняти працівника, який допустив помилку, слід уважно вивчити положення в системі контролю за якістю. Якщо симптом - брак готівки, то зверненням за допомогою до банку хвороби не вилікувати. Проблема готівки - симптом низького рівня бухгалтерського обліку, зростання числа рекламацій, розбухання товарних запасів і підвищення собівартості продукції. Не вдаючись в економічний аспект аналізу проблем, підкреслимо лише, що подолання проблеми, шукане рішення не завжди лежать в зоні прямого зниження негативних наслідків. Підвищення ефективності прийнятих керівником рішень досягається сукупністю методів, що включають творчий підхід, групове прийняття рішень, загальну теорію класифікації управлінських завдань, управлінські команди, схему «7-С», аналіз «симптомів». З точки зору психології менеджменту для керівників дуже важливо вчасно розпізнати «хвороба» організації, яку з легкої руки К.Татеісі [47] охрестили «Синдромом Великого Бізнесу». Синдром Великого Бізнесу можна визначити за симптомами крайней централізованності і набряклий управлінському апарату (всеохоплююча система спеціальних форм і процедур для прийняття звичайних, повсякденних рішень; зростання числа нарад; передача проблемних питань з одного підрозділу в інший і назад). Остаточні рішення у цій ситуації відкладаються до нескінченності, оскільки кожен менеджер прагне уникнути відповідальності. Синдром Великого Бізнесу руйнує навіть мінімальну ефективність і повністю знищує оперативні можливості реагування. Проблема тут же позначається на ринку збуту: у клієнтів існують свої власні плани, які вимагають своєчасної реакції, і якщо Чим крупніше стає організація, тим сильніше виявляється прагнення менеджерів до прийняття рішень лише на основі одностайності. З плином часу ця тенденція стає переважної, а вирішення проблем, які хоч найменшою мірою викликають розбіжності, відкладається в довгий ящик. Подолати Синдром Великого Бізнесу - це ще одна можливість підвищити ефективність управлінських рішень. Отже, на відміну від технічних рішень наслідки вибору в сфері організаційних рішень майже ніколи не представлені в наочній формі, а керівник не встигає усвідомити, чому він зупинив свій вибір саме на цьому рішенні. Менеджер в змозі опанувати всієї психологічної складністю процесу прийняття рішень, якщо сам процес стає об'єктом уваги, а «на дозвіллі» осмислюються і всі можливі наслідки рішень. Організаційні рішення завжди є результатом діяльності практичного розуму, це завжди необхідність «точного попадання», «розважливого стрибка». Відповідно і можливість користуватися гіпотезами у керівника обмежена. Характерна особливість практичних рішень - жорсткі умови часу. Внутрішня суперечливість практичних рішень також вельми висока, а кількість невідомих прагне до нескінченності. Організаційні рішення вимагають «більш витонченої спостережливості» [92], навичок швидких переходів від роздумів до реальних дій і знову до роздумів, вміння використовувати узагальнені знання в індивідуально-конкретної ситуації. На закінчення хотілося б звернути увагу на деякі парадокси прийнятих групових рішень як теми для обдумування.
Контрольні питання і завдання
ПСИХОЛОГІЧНИЙ ПРАКТИКУМ Методика балансних аркушів Один з можливих способів підвищення ефективності прийнятих рішень - уявити, що вибір вже зроблено і залишилося оцінити, які наслідки тієї чи іншої альтернативи. Існує багато варіантів робочого листа, що розробляються з часів Б. Франкліна. Їх основне завдання - перерахувати якомога більше альтернатив, що ведуть до поставленої мети, оцінити кожне з наведених міркувань і обчислити їх загальну результативність. Аналіз альтернатив можна здійснювати, грунтуючись на методиці балансних аркушів, запропонованої американським дослідником Р.Фішера. Ми приводимо цю методику у варіанті, запропонованому консультантом Ю.Б. Капітанчук. Перший крок методики полягає в наступному: на аркуші паперу виписуються всі альтернативні рішення, а потім під кожним з них - всі можливі позитивні і негативні наслідки прийняття того чи іншого рішення. Наслідки позначаються знаком плюс (+) або мінус (-). На першому кроці особливо важливо передбачити всі можливі наслідки прийняття рішення. Опора на системний підхід при оцінці альтернатив дозволить не упустити важливих моментів. Прийняття будь-якого рішення зачіпає (різною мірою) всі сфери діяльності підприємства: цілі організації (прийняття рішення може спричинити обмеження для реалізації одних цілей або відкрити перспективи для інших); кадри (прийняття рішення може вимагати зміни кількісного складу персоналу або визначити нові вимоги до рівня кваліфікації фахівців); фінанси (прийняття рішення може зажадати додаткових фінансових ресурсів або, навпаки , вивільнити капіталовкладення); культуру організації; поставки, виробництво, збут; зміни у відносинах усередині колективу; зміни в навколишньому середовищі й інші наслідки. В якості ілюстрації можна навести фрагмент балансного листа одного керівника:
Наступний крок-оцінка ваги (значимості) характеристик аналізованих альтернатив. Додавання плюсів і мінусів по кожній альтернативі дозволить визначити питому вагу того чи іншого варіанту рішення. Процедура складання балансних аркушів дає можливість зібрати воєдино і систематизувати всі «за» і «проти», отримати «об'ємну» картину по кожному рішенню і об'єктивно оцінити ситуацію. Ця методика може використовуватися і при груповому обговоренні варіантів рішень.
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| « Попередня | Наступна » | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Інформація, релевантна "1.5 Шляхи підвищення ефективності прийнятих рішень" |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||